Tutti conosciamo Unilever, la multinazionale britannica colosso globale dei beni di consumo. Una realtà da 60,1 miliardi di euro di fatturato, presente in quasi 200 Paesi con marchi che spaziano dalla cura della persona (Dove, Mentadent, Rexona, Axe) al Beauty (Sunsilk, Clear, Glysolid), dalla pulizia della casa (Svelto, Cif, Coccolino, LysoForm, Omo) al Food (Knorr, Calvé, Maizena, Hellmann’s), fino al gelato (Algida, Magnum, Calvé, Ben&Jerry’s).
Per un’organizzazione così complessa, che vanta una distribuzione capillare – praticamente in tutti e cinque i continenti – la digitalizzazione della Supply Chain rappresenta chiaramente un obiettivo strategico. Una sfida che nel nostro Paese è affidata a Paola Saggese, Head of Integrated Operations, Supply Chain & Digital Transformation di Unilever Italia.
Dal Marketing al digitale, la carriera di Paola Saggese
In azienda da oltre 25 anni, nel tempo la manager ha ricoperto ruoli diversi all’interno di tutte le divisioni del colosso dei consumer goods. Si è occupata di Marketing per i gelati e i surgelati, poi di comunicazione e relazioni con i media. Successivamente è approdata al Category Management dei prodotti per la cura della persona e l’home care.
Ha guidato il team eCommerce ed è stata responsabile per l’Italia della trasformazione digitale dell’area Consumer, occupandosi di localizzare nel nostro Paese il digital hub, un progetto di cross-contaminazione digitale delle diverse funzioni aziendali. Nel suo curriculum c’è anche il ruolo di General Manager di Unilever Beauty Professional, il braccio B2C dell’azienda.
La Data Management Platform e la “tempesta perfetta”
Sotto la guida di Saggese, in Italia Unilever ha realizzato uno dei progetti più impegnativi, quello che ha visto l’introduzione della Data Management Platform per l’area consumer. Dal 2015, la manager fa parte del board italiano dell’azienda ed è approdata all’area Supply Chain nel 2021 nel momento, come lo definisce lei, della «tempesta perfetta», con il Covid ancora non del tutto sconfitto e il perpetuarsi di alcune criticità di portata globale che hanno messo in crisi la fornitura di materie prime e componenti per molti mesi.
Contaminazione e flessibilità
Alla testa di un team di sessanta persone, oggi Saggese guida il Customer Operations di Unilever Italia, è a capo della trasformazione digitale delle Operations e si è occupata negli ultimi due anni del progetto IOps, che ha l’obiettivo di velocizzare e rendere più efficienti i processi della Supply Chain.
Un ruolo importantissimo il suo, che richiede competenze multidisciplinari: al dominio della tecnologia Saggese affianca, infatti, una profonda conoscenza dei processi aziendali e la capacità di guidare il cambiamento non solo all’interno del proprio team ma di tutta l’organizzazione.
«La contaminazione e la flessibilità sono alla base del mio modo di concepire il lavoro e la vita in azienda – dice la manager –. Oggi parte del mio tempo la passo a capire come adattarci al contesto esterno analizzando, cavalcando e, se possibile, anticipando i nuovi trend, mentre un’altra parte è dedicata a supportare e coadiuvare il mio team, impegnato a rimuovere gli ostacoli al cambiamento».
Who's Who
Paola Saggese
Cosa è Unilever IOps
IOps è l’acronimo di Integrated Operations, il programma globale di digitalizzazione delle operations aziendali di Unilever. L’obiettivo dell’iniziativa, spiega Saggese, è «valorizzare la qualità del lavoro del nostro personale attraverso l’automazione e la digitalizzazione di molti processi, dalla fabbrica allo scaffale, per garantire efficienza e una Customer Experience d’eccellenza».
L’Italia fa un po’ da apripista in questo processo, secondo mercato dopo quello di riferimento, il Regno Unito, a mettere a terra IOps. D’altronde, quale miglior referente se non Saggese poteva essere chiamata a guidare questo cambiamento, lei che la Digital Transformation in Unilever l’ha vissuta sotto molteplici sfaccettature nel corso degli anni?
Le 4P di Unilever IOps
Il perimetro di IOps si estende a tutti i processi, dalla logistica al planning&forecasting, dalle vendite al Customer Service, che verranno progressivamente riprogettati e integrati attraverso 4 pilastri strategici rappresentati da persone e organizzazione, piattaforme, processi e partner.
«Una digitalizzazione end-to-end della filiera è una grande opportunità ma anche una necessità, nel contesto di una Supply Chain che cambia», spiega la manager. Ma come cambia? «Ovviamente la pandemia ha accelerato lo sviluppo dei canali di eCommerce anche per i beni di largo consumo. A questo aspetto è collegata la gestione logistica, ma anche quella dei processi di fatturazione e pagamento».
Un altro elemento che ha sparigliato le carte in tavola è stato lo sviluppo del cosiddetto Design for Channel, la progettazione di prodotti e packaging con ingombri ottimizzati per il trasporto e lo stoccaggio.
«L’attuale contesto internazionale ha influito a sua volta sui processi di approvvigionamento, all’interno dei quali abbiamo dovuto affrontare difficoltà inaspettate relative al reperimento di alcune materie prime, come l’olio di semi di girasole, fondamentale per produrre la nostra maionese. In questa situazione, siamo riusciti a reagire e a gestire al meglio questa complessità anche grazie alla nostra trasformazione digitale, partita anni prima, e a un più veloce accesso a fonti differenziate per il reperimento della materia prima».
Gli approcci data-driven che creano il match perfetto tra domanda e offerta
Il progetto è quindi partito in Italia nel 2021, ma la maggior parte dei tool – 17 in totale, in 5 funzioni diverse – è stata implementata tra il 2022 e il 2023.
«I nuovi tool incidono su tutta una serie di aree di lavoro, dalla fatturazione ai pagamenti, per arrivare fino alla pianificazione. Quest’ultima rappresenta un elemento cruciale per implementare i nostri piani di brand, perché permette di seguire le vendite evitando di andare in fuori stock. In questo modo, siamo riusciti a semplificare tutti i processi, migliorare i controlli, avere più dati a disposizione, riuscendo a ottimizzare i tempi e le disponibilità delle nostre forniture in store».
Unilever Virtual Ocean Control Tower
In ambito logistico, a livello globale è stata realizzata anche una torre di controllo digitale (Virtual Ocean Control Tower), che ha permesso al colosso dei consumer brand di ottimizzare la gestione degli spazi nei container di spedizione.
«Il sistema invia in automatico degli allarmi nel caso in cui la capacità occupata sia inferiore al 60%, oltre a fornire tutta una serie di informazioni sull’impatto finanziario e l’impronta carbonica delle spedizioni». Governata da complessi algoritmi di Machine Learning, la torre di controllo ha permesso a Unilever di risparmiare globalmente circa 16 milioni di euro lo scorso anno e di ridurre le emissioni delle spedizioni del 15%».
I KPI monitorati
Ma quali sono le metriche che Unilever utilizza per valutare l’efficacia di questo progetto? I KPI più rilevanti sono sicuramente le performance di business, nonché l’ottimizzazione di costi e tempi di fornitura dei prodotti.
Altri parametri importanti sono l’Employee Engagement, che è migliorato in virtù del fatto che la digitalizzazione di processi e flussi «ha permesso ai nostri collaboratori di dedicarsi ad attività più soddisfacenti. Anche la soddisfazione dei clienti è migliorata e lo sappiamo grazie ai risultati di una survey che comprende la valutazione di molti di parametri condotta da un partner esterno, indipendente. Un altro parametro per noi rilevante è quello della safety, ovvero la sicurezza dei nostri operatori. Una Supply Chain più efficiente ha un impatto notevole anche sulla sostenibilità. Per il futuro stiamo lavorando alla pianificazione intelligente dei percorsi dei mezzi e alla miglior sincronizzazione della produzione. In questo modo riusciamo a evitare i viaggi a vuoto senza conseguenze sulla disponibilità di prodotti a scaffale e a ottimizzare i costi».
