La Digital Transformation della Supply Chain è ancora un work in progress per molte aziende. Anche se gli algoritmi smart che generano previsioni e analisi dei trend sono sempre più diffusi, l’intervento umano resta irrinunciabile. Eppure, scrive McKinsey in un recente articolo, capire il ruolo e l’importanza del fattore umano nella logistica è una grande opportunità per le imprese per valorizzare l’integrazione della tecnologia. Occorrono approcci digitali che lavorano “con le persone, non indipendentemente dalle persone o addirittura contro”. Ciò aumenta l’impatto dell’innovazione nella supply chain e rende le implementazioni più facili e sostenibili nel tempo. Per digitalizzare la supply chain sono indispensabili entrambi gli elementi, tecnologia e fattore umano: non si può automatizzare tutto.
L’importanza dell’approccio iterativo
La prima grande sfida che le aziende che introducono la Digital Transformation nelle loro supply chain devono affrontare è la mancanza di un chiaro obiettivo. La prima domanda deve essere: dove voglio arrivare? Non esiste un “template” della digital transformation della logistica, uno schema valido per tutti. Ogni azienda ha le sue specificità in base ai prodotti, alle strategie e ai clienti, ecco perché l’approccio di trasformazione lineare non funziona: serve un approccio iterativo. Si prova e si sperimenta; si scarta ciò che non va, si procede con le scelte vincenti. E poi si testa il risultato su una scala più grande.
I 3 errori che arrestano la Digital Transformation nella Supply Chain
Ci sono alcuni errori comuni che bloccano il percorso di trasformazione digitale della supply chain. La prima trappola da evitare è quella di concentrarsi solo sui processi. A volte le aziende sprecano tempo e risorse nello sviluppo di piani estremamente dettagliati che descrivono come dovrebbero funzionare i processi nella loro supply chain. Ma, al momento dell’implementazione del nuovo modus operandi, questo approccio porta a quello che McKinsey definisce “rigetto di trapianto”. I processi servono ma non bastano. I dettagli devono essere creati insieme agli stakeholder in tutti i livelli dell’organizzazione e accompagnati dalla pratica, con la costruzione di capacità e politiche di change management.
Altro errore da evitare è l’adozione di un approccio technology-first: “digitalizziamo tutto”. In questo modo, scrive McKinsey, le aziende finiscono con il digitalizzare anche processi che non sono efficienti. Bisogna prima snellire, altrimenti si limitano i vantaggi della trasformazione digitale.
Infine, occorre stare in guardia dalla “trappola del progetto pilota”. Le aziende capiscono che la trasformazione digitale è fatta di tante componenti e quindi cercano di semplificare il problema introducendo l’innovazione solo in una piccola parte dell’organizzazione con un pilota mirato. I risultati spesso sono rapidi ed eccellenti. Il problema si presenta al momento dello scale-up: tecnologie e processi che hanno funzionato con un piccolo gruppo di persone motivate potrebbero non reggere quando sono estesi alla complessità dell’intera organizzazione. Il business ha più segmenti diversi e così la supply chain: non si può fare “copia e incolla” dal progetto pilota.
Le strategie che funzionano? Quelle col “fattore umano”
Sul lato opposto, si può guardare alle aziende che hanno realizzato con successo delle supply chain altamente digitalizzate. Non c’è un modello valido per tutti ma ci sono delle caratteristiche comuni cui ispirarsi. La prima, irrinunciabile, è quel fattore umano di cui si parlava: per quanto siano diffuse nella supply chain le tecnologie digitali più avanzate, queste sono solo una parte di un sistema che ha una visione globale dove la persona resta al centro.
Imparare da chi ha avuto successo
Un esempio di Digital Transformation di successo della supply chain riguarda un fornitore di componenti per l’industria IT, che si è trovato nella necessità di rendere più veloce la consegna ai clienti, anche modificando all’ultimo momento il mix di componenti ordinate. La strategia si è basata sull’obiettivo unico: ridurre i lead time tenendo sotto controllo i costi. Un obiettivo chiaro e preciso ha aiutato il coinvolgimento attivo di tutto il personale e permesso l’attuazione dei cambiamenti nella supply chain con l’introduzione di nuove tecnologie digitali e nuovi processi. Oggi gli ordini sono evasi in meno di 5 giorni; prima ne richiedevano trenta.
Un altro esempio riguarda una multinazionale che fabbrica macchinari e altri prodotti per clienti industriali. La supply chain è estremamente complessa: il manufacturing dipende da migliaia di componenti di centinaia di fornitori e basta un ritardo su un componente per bloccare la produzione. Ciò portava a tenere ampie scorte in magazzino, con alti costi e ridotta produttività. Ancora una volta, la soluzione è stato un approccio human-centered. Gli esperti della logistica si sono messi al lavoro con lo staff operativo e hanno discusso le problematiche quotidiane e i rimedi. Alla fine, partendo dall’infrastruttura digitale esistente, sono stati creati nuovi strumenti di supporto alle decisioni basati sull’accesso ai dati rilevanti, che sono stati implementati con un’intensa attività di training del personale. In meno di due mesi il progetto ha permesso di liberarsi di quasi 100 milioni di dollari di componenti che giacevano inutilizzate in magazzino.
Un terzo esempio arriva da un produttore di beni di largo consumo. Qui la lezione per una digitalizzazione di successo della supply chain risiede nella collaborazione tra diversi dipartimenti aziendali. Questo dialogo permette di evitare di digitalizzare i processi esistenti anziché esplorare nuove opportunità. Usando la metodologia agile, l’azienda ha messo insieme un team cross-dipartimentale con specialisti di business, IT e logistica e ha creato non solo un nuovo processo, ma nuovi ruoli e indicatori di performance e un nuovo sistema di management. Modificando l’approccio da “digitalizziamo tutto” a “digitalizziamo l’essenziale fattibile”, il nuovo modello operativo è stato messo in funzione in sole 16 settimane e ora il tempo per reagire ai cambiamenti nella domanda è sceso da 7 giorni a 3 ore. Il livello del servizio è migliorato del 2% e il magazzino si è snellito del 10%.
