La Lean Supply Chain applica i principi della produzione “snella” nella gestione della catena di fornitura. Si deve agli studiosi James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos la diffusione in Occidente del concetto di Lean Production attraverso il libro La macchina che ha cambiato il mondo pubblicato nel 1990.
La loro tesi, in sostanza, è che il sistema di produzione della Toyota o TPS (Toyota Production System) sia superiore, dal punto di vista della riduzione degli sprechi e dell’efficienza, rispetto a quello fordista. Da allora il cosiddetto Lean Thinking ha travalicato i confini del mondo manifatturiero per estendersi a tutti i settori merceologici e a tutte le aree aziendali, compresa ovviamente la Supply Chain.
Fino all’avvento della crisi pandemica non sembravano esserci alternative alla Lean Supply Chain, tanto da rendere implicito l’abbinamento dell’aggettivo “snello” alla catena di fornitura. Dai primi mesi del 2020 tutti i più grandi tech vendor del mondo, da Microsoft a IBM, per non parlare di AWS che ha ereditato da Amazon la sua attenzione ai flussi distributivi, hanno aggiunto altri due termini ai processi di approvvigionamento, resilienza e agilità.
La “snellezza”, infatti, talvolta è coincisa con la fragilità della catena: sollecitata da un fattore imprevedibile come il Coronavirus, per esempio, ha finito per rompersi. Tecniche quali Kaizen, just-in-time e Kanban, nell’eliminare gli sprechi attraverso un uso oculato dell’inventario, erano nate prima dello tsunami globale che ha investito l’intera economia. Ecco perché oggi la Lean Supply Chain deve trovare un equilibrio con il metodo dell’Agile Supply Chain.
Lean e Agile Supply Chain, un equilibrio possibile
Sebbene si tratti di approcci diversi e per certi versi opposti, poiché quello agile si fonda sulla creazione di margini che possono intervenire per adattarsi tempestivamente alla domanda del mercato, il punto di confluenza tra i due risiede principalmente nella gestione ottimizzata del network di fornitori e nell’utilizzo di tecnologie che coprano le varie esigenze della distribuzione in ottica end-to-end.
La convivenza di Lean e Agile Supply Chain, di fatto, ormai è una realtà. Tra gli esempi che si possono citare in merito c’è quello di Zara che, in base alla linea di prodotto, impiega l’uno o l’altro dei principi. Per i capi la cui domanda è costante adotta un modello di Lean Supply Chain, per quelli sui quali è più difficile fare previsioni ritarda le fasi finali di finissaggio e tintura sino a quando non arriva una richiesta chiara da parte dei clienti. In entrambi i casi, occorre avere completa visibilità su fornitori, produttori contoterzisti e provider di servizi logistici così da controllare in tempo reale tutte le informazioni al riguardo.
Tale visibilità presuppone un’analisi della rete di fornitura, con una catalogazione accurata di tutti i partner presenti nella catena in base a svariati criteri: posizionamento nella Supply Chain, rischio associato al loro venir meno, livello di integrazione e interdipendenza ecc. È evidente che non tutti i fornitori sono uguali e per questo la Lean Chain ha formalizzato la classificazione ABC in funzione dei volumi e della frequenza di consegna, mettendo i fornitori del gruppo A nella gestione del cosiddetto “flusso teso” (alto valore di impiego e consegne frequenti) e, a seguire, le altre due categorie.
Per una gestione Lean dell’intera rete di fornitura
Un’azienda che intenda realizzare una Supply Chain snella o agile, oppure un misto dell’una e l’altra, non solo deve possedere una conoscenza puntuale del proprio business network, ma deve regolarmente interagire con questa rete. Non basta, infatti, che i suoi processi siano Lean se, poi, quelli dei partner lo sono meno o non lo sono altrettanto.
A tale scopo, soprattutto con i fornitori del gruppo A, è opportuno condividere indicatori KPI (key performance indicator) comuni, supportandoli se necessario nel loro itinerario di miglioramento e coinvolgendoli perfino nelle fasi di progettazione del flusso produttivo e logistico. Inoltre, la sottoscrizione di contratti quadro di fornitura deve tenere conto della maggiore o minore ciclicità con cui avvengono gli approvvigionamenti, includendo perciò clausole di garanzia, penalità o premi nel caso in cui si raggiungano gli obiettivi concordati. Questo non significa trascurare i fornitori B e C, ma è partendo da quelli con cui c’è un rapporto più stabile e duraturo che la stessa modalità può essere ampliata successivamente anche agli altri. Lo stesso vale per la standardizzazione di attività di audit sia iniziali sia periodiche e per la definizione di regole di compliance a cui i fornitori devono adeguarsi, così da correggere per tempo le non conformità.
A fare da collante, un insieme di strumenti di comunicazione condivisi: dai sistemi EDI (Electronic Data Interchange) alle piattaforme VMI (Vendor Managed Inventory) fino alle applicazioni di e-procurement. In pratica, le informazioni devono transitare in forma digitale facilmente come se la Supply Chain interaziendale fosse identica a quella intraziendale. Solo così la rete di partner e fornitori potrà diventare Lean in tutta la sua estensione.
I trend della Supply Chain (anche Lean) secondo Gartner
I sistemi di comunicazione fanno parte di quell’ecosistema di soluzioni che Gartner in particolare ha studiato per osservare il fenomeno. Nonostante le ricerche della società statunitense non parlino esplicitamente di Lean Supply Chain, le caratteristiche proprie di una catena snella si possono ottenere, oggi più che mai, attraverso le tecnologie prese in esame da Gartner. Nel suo Hype Cycle for Supply Chain Strategy del 2023, rappresentazione grafica che offre uno spaccato dell’andamento delle principali innovazioni riferite a un determinato ambito, vengono identificate una serie di tecnologie. Da sinistra verso destra, l’“hype” identifica le tecnologie in crescita, quelle più mature ma ancora in fase di consolidamento e, infine, quelle che mature su cui le organizzazioni ripongono grandi aspettative.
Nella parte più a sinistra dello schema, sono soprattutto 3 le tecnologie a tenere banco:
Digital twin of a customer (DToC)
Si tratta di una rappresentazione speculare virtuale e dinamica di un cliente che aiuta a simulare, emulare e anticipare il comportamento dei clienti. Una categoria molto ampia che può comprendere individui, aziende, cluster o macchine.
Machine customers
Il “cliente macchina” è un attore economico non umano che ottiene beni o servizi in cambio di un pagamento. Tra gli esempi si possono annoverare dispositivi o asset IoT connessi che effettuano ordini indipendentemente da un comando umano. O, ancora, algoritmi di reintegro intelligente che mantengono la disponibilità di consumabili, nonché assistenti che suggeriscono offerte ai consumatori.
Intelligenza Artificiale generativa
La Generative AI serve a creare nuove versioni derivate di contenuti, strategie, design e metodi imparando da grandi repository di contenuti originali. Nell’ambito della Supply Chain può ad esempio contribuire a creare comunicazioni personalizzate con clienti e fornitori.
Non sono ovviamente solo queste 3 le tecnologie per la Supply Chain, ma offrono un’idea della direzione in cui si sta muovendo l’innovazione al servizio della catena del valore.
Articolo originariamente pubblicato il 28 Lug 2021
