Quando si pensa alle funzioni strategiche di un’organizzazione, vengono in mente le aree e i dipartimenti che hanno a che fare con i clienti: marketing, vendite, business development e, con la rivoluzione digitale, l’IT. Più lontani, a livello di visione strategica, restano le Risorse Umane e il Procurement, quest’ultimo considerato più una commodity e che, molto spesso, si limita a una gestione delle transazioni, ossia, a inoltrare ordini ai fornitori. In alcuni casi, poi, un vero e proprio Dipartimento Acquisti non è nemmeno presente: ogni area aziendale si occupa direttamente dei propri bisogni di approvvigionamento. Se questa è la visione condivisa del Procurement, è facile intuire come sia molto lontano dall’idea di “leva strategica”. A ribadirlo è Ayming, il gruppo internazionale specializzato in Business Performance Consulting.
Le aree aziendali storicamente considerate più “strategiche” negli ultimi 15 anni hanno vissuto un radicale processo di cambiamento. Per esempio, il ciclo di vendita è oggi presidiato sotto ogni aspetto: strumenti per la ricerca e studio di nuovi prospect (modelli predittivi, ecc.), processi e canali di vendita (go digital!), analisi dei bisogni, della soddisfazione e gestione del rapporto con i clienti (customer experience & satisfaction), soluzioni di CRM, ecc. Un analogo lavoro non è però stato effettuato sul mondo degli acquisti. In molte realtà, anche di dimensioni rilevanti, non è c’è un approccio strategico e ragionato, che abbracci l’intero processo del Procurement.
Anche in termni di competenze l’area è ancora in affanno: capita, infatti, che le persone non possiedano un background specifico e che dunque, senza un’expertise e delle skill specifiche, non possano contribuire alla visione strategica di cui il Procurement necessita.
Procurement, l’attenzione non è solo sull’acquisto
Chi pensa che il Procurement sia solo operativo, non strategico, spreca un’occasione preziosa. Un conto è acquistare con l’obiettivo di spendere poco, un altro è intendere l’acquisto come un processo complesso, parte integrante della cultura aziendale, che prevede una gestione end to end delle attività (dal bisogno fino alla chiusura della transazione). Il Procurement possiede le competenze per andare oltre il singolo momento della gestione dell’ordine: ogni volta che si interfaccia con un’area aziendale, può essere di supporto e fornire un aiuto specifico per arrivare alla definizione della migliore soluzione e/o del fornitore. In questa prospettiva, il Procurement è per prima cosa strategico, in seconda battuta assume un ruolo più operativo nella gestione degli ordini.
Perché questo processo sia realmente funzionante, occorre che tra il Procurement e tutti i dipartimenti aziendali vi sia un dialogo costante, un continuo scambio di informazioni. Solo in questo scenario infatti, il Procurement avrà gli strumenti necessari per creare un’efficace relazione con il fornitore: una partnership. Non più quindi un rapporto focalizzato al solo ottenimento di un prezzo “basso”, ma un lavoro di squadra per raggiungere un prezzo equo che permetta al fornitore di poter lavorare in modo corretto e all’azienda di ottenere un prodotto/servizio di qualità. Ragionando in ottica di partnership, il fornitore non è semplicemente attivato per un acquisto: viene messo a conoscenza delle necessità dell’azienda e posto nelle condizioni di poter fornire un aiuto concreto. È il fornitore a possedere le conoscenze specifiche dei prodotti e servizi. Se il Procurement espone con precisione le necessità, il fornitore saprà trovare la migliore risposta all’interno della sua offerta.
Le aziende in grado di applicare questo modello di acquisto riescono a ottimizzare le spese (migliorando al contempo la qualità dei prodotti/servizi acquistati) e ad allontanare il delicato tema del “taglio dei costi”. In un momento storico in cui i fatturati tendono a ridursi, i mercati si contraggono, la competition è molto forte, cercare di far crescere un’azienda solo con la vendita è estremamente difficile. Poter lavorare su una vera ottimizzazione dei costi è un’opportunità eccezionale, perchè comporta a cascata meno costi, più margine, maggiori disponibilità per innovazione e investimenti.
Ottimizzare il processo di approvvigionamento, è necessaria la sinergia tra i dipartimenti
Ultimamente la visione sta cambiando e l’ottimizzazione sta prendendo il posto del classico “taglio dei costi”. Rispetto a qualche anno fa, le case history raccolte da Ayming indicano come una serie di commodity siano sempre più gestite e presidiate in modo strategico. Uno sforzo deve ancora essere compiuto in ottica strategica: è vero che il Procurement inizia a bandire gare o intensificare i controlli, ma il suo ambito di azione resta limitato, perché altre funzioni hanno ancora in carico il processo decisionale. Quest’area deve essere messa nelle condizioni di poter esprimere il proprio metodo di lavoro che, come abbiamo visto, aiuta a definire, raccogliere e bilanciare le esigenze espresse dalle diverse funzioni.
Per giungere a un’attività sinergica e virtuosa, è necessario che aumenti il perimetro di azione e coinvolgimento tra i vari dipartimenti. Se il discorso è semplice per categorie di acquisto più trasversali (si pensi alle facility o alle pulizie), un po’ più di fatica si riscontra con le categorie appannaggio di specifici dipartimenti (costi diretti, marketing, ecc). Eppure, questo passo deve essere compiuto e anche con rapidità.
Una visione complessiva, risposte puntuali per singoli bisogni, ottimizzazione e conoscenza di tutta la catena dell’approvvigionamento, presidio anche dei costi nascosti o meno evidenti, controllo del vendor rating: queste sono alcune delle doti di un Procurement “avanzato”, che può ragionare in termini di qualità, dunque di efficienza e risparmio, e arrivare anche a intuire tematiche che potrebbero diventare elemento di competition (come ad esempio nell’ambito “green”, che richiede rapide e puntuali scelte che coinvolgono anche la catena logistica e dei fornitori).
*Niccolò Mazzoni, Principal Operations performance di Ayming
