Quindici anni fa raramente quella del Procurement era considerata un’area strategica. Il suo ruolo era ancora secondario: aveva il compito di gestire le transazioni in modo rapido, supportare la supply chain, e, laddove possibile, generare risparmi. Nel corso degli anni la situazione è gradualmente cambiata, ha recentemente dichiarato Kristian O’Meara, Senior Vice President of Value Engineering di BravoSolution, in un articolo a sua firma pubblicato su “Supply Chain Digital”.
I team che si occupano degli approvvigionamenti hanno assunto maggiore responsabilità e i Chief Procurement Officer (CPO) hanno guadagnato un posto al “tavolo esecutivo”. Le aziende hanno preso, infatti, coscienza del fatto che le scelte fatte oggi in tema acquisti possono essere significative in termini di strategia di business e hanno ricadute di lungo termine per tutti gli stakeholder. Si è arrivati così a una funzione Procurement evoluta, caratterizzata dalla proattività, da approcci complessivi al category management e dalla capacità di definire piani strategici pluriennali.
Il prossimo imperativo: bilanciare le esigenze di oggi con le aspettative di domani
Nel 2017, la più grande sfida per il CPO sarà mantenere lo slancio che ha caratterizzato gli ultimi anni, e continuare a stimolare il proprio team a raggiungere nuove vette. Nel mondo altamente interconnesso e digitale in cui viviamo, bisogna sempre rimanere aggiornati: tutto cambia talmente velocemente che c’è sempre qualcosa di nuovo e stimolante, da scoprire e implementare, che può avere ripercussioni significative sul modo in cui lavorano i team di Procurement e Supply Chain. È questo il terreno fertile su cui nascono nuove opportunità per il CPO, che quindi ha il compito non solo di gestire la sua funzione oggi, ma anche di selezionare e fornire gli strumenti giusti per traghettarla nel futuro. Come? Applicando strategie digitali, usando i Big Data e gli strumenti di Analytics per combattere il rischio, sfruttando gli input che arrivano dall’intelligenza artificiale predittiva e prescrittiva, e disegnando un processo integrato di supply chain e pocure-to-pay, solo per citarne alcuni.
In sostanza, il CPO deve avere uno stile di gestione manageriale e competenze tali da garantirgli la leadership e metterlo sullo stesso piano degli altri manager di linea. Inoltre, in questo anno di svolta, è fondamentale che si concentri su poche iniziative chiave.
Lavorare con le risorse umane per ottenere il team di cui si ha bisogno
Per avere una squadra e una funzione di successo, nel 2017 i CPO dovranno investire sulla prossima generazione di talenti, individuare gli strumenti per farli crescere e per potenziare le loro skill. In questo quadro sarà vincente l’approccio collaborativo, per quanto poco tradizionale, e il coinvolgimento dei dipendenti sarà la leva critica principale per favorire la crecita e ottenere i risultati di business sperati.
Ottenere un coinvolgimento tempestivo
I team di Procurement e Supply Chain sono in una posizione unica all’interno delle organizzazioni, trasversali rispetto ai processi, in quanto coinvolti nelle fasi di ideazione del prodotto, sviluppo, lancio, logistica, pianificazione, consegna, fatturazione e pagamenti. Tutti gli stakeholder del processo di acquisto hanno quindi il compito di usare gli strumenti più idonei e affidarsi alla competenza della funzione acquisti per prendere al meglio le decisioni di business in chiave strategica. Il CPO, seduto al tavolo delle decisioni, ha quindi il compito di trasferire al resto del management l’importanza di coinvolgere il Procurement tempestivamente e spesso, e a sua volta si fa garante del fatto che la sua funzione sia “portatrice di valore” in tutte queste interazioni.
Mitigare i rischi
La tecnologia rappresenta un ottimo alleato per garantire un approccio proattivo nelle scelte di business e una governance degli acquisti tale da mitigare i rischi della supply chain, proteggere e migliorare la reputazione del marchio e avere un impatto diretto sulla bottom line. La valutazione dello stato di salute, del livello di sicurezza e della solidità finanziaria dei fornitori è alla base di ogni decisione di acquisto strategico. Il CPO, in quest’ambito, svolge un ruolo critico per scoprire e mitigare i rischi, lavorando con i colleghi e fornitori su tutti i livelli della supply chain. Il CPO deve avere una visione a tutto tondo delle performance dei fornitori e di come possano essere dei driver per la creazione di valore, con l’obiettivo di stilare un rating di tutti i fornitori strategici a intervalli regolari e prevedibili. Questa visibilità contribuirà ad anticipare i rischi potenziali prima che diventino critici.
