La gestione delle relazioni con i fornitori in ottica strategica è una delle priorità della Supply Chain per i prossimi tre anni. Ecco tornare così alla luce il tema annoso della partnership cliente-fornitore, cui segue la possibilità di sfruttare le tecnologie per integrare la base fornitori e l’eProcurement.
È questo il punto da cui è partito Stefano Ronchi, Full Professor of Business Organization & Management and Supplier Relationship Management al Politecnico di Milano, nel corso di un Workshop organizzato dalla Digital Innovation Acedemy che ha messo a confronto le opportunità che le tecnologie possono dare alle funzioni Acquisti. Per introdurre, infatti, il tema del Digital Procurement & Supplier Relationship Management ha fatto riferimento allo studio americano “Le priorità della Supply Chain nei prossimi tre anni”, in cui l’American Productivity & Quality Center (APQC) semplifica i principali trend della funzione Acquisti: gli aspetti strategici piuttosto che tattici della Supply Chain, la gestione dei fornitori in ottica strategica, l’integrazione delle tecnologie e l’adozione di soluzioni di eProcurement.
Pur non rappresentando elementi di novità, queste priorità sono ancora percepite come sfide dalla maggior parte delle aziende, che rimangono focalizzate sulla loro operatività, continuando a gestire i fornitori in modo tradizionale, senza creare partnership, senza avviare l’implementazione di processi digitali e senza utilizzare le adeguate soluzioni tecnologiche per supportare le attività degli Acquisti.
Così Ronchi fa il punto su cosa sia possibile fare in termini di impiego delle tecnologie Digitali a supporto del processo di acquisto, che può essere sintetizzato in tre fasi: Strategic Sourcing, Sourcing e Supply. Tecnologie che non cambiano e non hanno cambiato in modo significativo il processo d’acquisto, ma che permettono di condurlo, controllarlo, e creare efficienza. Non è un caso che molte soluzioni riguardino il ciclo passivo caratterizzato da attività a basso valore aggiunto altamente ripetitive, come ad esempio la gestione dei documenti, la gestione dell’ordine, la riconciliazione delle fatture.
Strategic Sourcing, come disegnare la strategia di acquisto
Make or buy? È meglio produrre all’interno o acquistare all’esterno? È questa la decisione strategica che il Board di ciascuna azienda, e non solo la direzione Acquisti, è chiamato a prendere, per definire i criteri con cui comprare e il quadro di riferimento del processo d’acquisto, supportato da efficaci strumenti di spend analysis.
A questa prima fase fa capo anche l’attività di scouting e qualifica fornitori, a cui si lega il tema dell’”Open Innovation”, perchè sempre più l’innovazione arriva proprio
dai vendor. Si prosegue poi con l’analisi di portafoglio, che consente di ottimizzare la capacità di spesa e definire le categorie di acquisto. A supportare questa attività lo strumento più utilizzato è il classico portale dei fornitori, in cui la candidatura può essere proattiva, nel senso che è l’azienda a invitare i fornitori, o anche volontaria.
In ultima battuta c’è il vendor rating, ovvero la valutazione strategica che consente di misurare le performance dei fornitori attraverso criteri specifici per ogni azienda. È quest’attività che permette di migliorare continuamente il mix delle categorie di acquisto e dei fornitori. Grazie ad applicazioni che permettono di progettare e implementare, dal punto di vista tecnico-digitale, il rating dei propri fornitori, è possibile valutare parametri differenti per categorie merceologiche diverse e tenerli sotto controllo.
Sourcing, dall’analisi dei fabbisogni alla firma del contratto
Questa fase parte con l’attività di analisi dei fabbisogni e con la definizione delle specifiche degli acquisti. È proprio questo il momento in cui le funzioni Procurement e le altre funzioni aziendali si trovano a negoziare per comprendere e definire la domanda. Non è inusuale che nascano dei conflitti interni, conflitti che tuttavia hanno una forte valenza per l’ottimizzazione delle specifiche, che poi è la chiave fondamentale del processo d’acquisto.
A caratterizzare questa fase ci sono poi le attività di richiesta d’offerta – supportata da tutta una famiglia di strumenti specifici (request for quotation, request for proposal, a seconda dei livelli di specifica richiesta ai fornitori) -, la negoziazione e selezione (online o tradizionale) – anche attraverso aste elettroniche – e la stesura e firma del contratto, supportate da strumenti di Contract Management, ovvero sistemi che monitorano quando scadono i contratti, quando vanno riattivati, e che gestiscono di fatto il ciclo di vita utile del contratto.
Supply, attività stand alone vs attività integrate
In questa fase Ronchi sottolinea l’importanza di distinguere tra attività stand alone e attività integrate, che fanno riferimento rispettivamente ai materiali indiretti e materiali diretti.
Gestire il ciclo passivo per materie prime o componenti (materiali diretti) vuol dire integrare direttamente il sistema informativo della propria azienda con quello
del fornitore, coinvolgendo i processi primari, cioè tutto quello che costituisce l’acquisto diretto di un’azienda: planning, visibilità, scambio informativo, condivisione dei dati sulle scorte, condivisione della domanda congiunta con il fornitore. Le applicazioni che supportano queste attività sono diverse: si va dal Collaborative Planning al Forecasting e Replenishment, dal Vendor Managed Inventory al Consignment Stock, fino alla fatturazione elettronica. Inoltre anche a questo punto del processo di Procurement sono implementati dei sistemi di vendor rating, utilizzati per alimentare il processo strategico.
La gestione dell’ordine e il ciclo di autorizzazione per i materiali indiretti è tutta un’altra storia invece. Il catalogo elettronico è un classico strumento di questa tipologia di acquisto, e si utilizza per coprire fabbisogni non necessariamente pianificati né derivati dalla domanda di mercato. Sono usati poi anche strumenti di Content Management, che includono l’aggiornamento di contenuto, l’allineamento dei prezzi del catalogo e dei sistemi di tracciabilità dell’ordine.
In entrambi i casi la parte amministrativa risulta simile: si va dalla ricezione, alla cosiddetta ‘riconciliazione’ delle fatture, fino al pagamento automatizzato della fattura. Si termina con la chiusura del ciclo amministrativo, per poi dare gli input che servono per alimentare il sistema di valutazione.
