Introdurre in azienda soluzioni di eProcurement significa ben più che automatizzare e dematerializzare i processi di acquisto garantendo alla filiera e al CFO totale trasparenza sulle transazioni e sul ciclo di vita degli ordini. Implica una vera e propria trasformazione sul piano operativo (per certi versi innescata dalle piattaforme stesse), ma anche un nuovo approccio al lavoro, che può nascere solo da un cambiamento di mentalità all’interno dell’organizzazione, la cui attività va rifondata sulla raccolta e sulla valorizzazione dei dati, oltre che sulla loro condivisione con i fornitori. Cresce quindi la consapevolezza: ad esempio, secondo il report “The DNA of the CFO”, quasi i 2/3 dei CFO credono che le analisi avanzate dei dati siano la via ottimale per raggiungere gli obiettivi di business e ricoprire un nuovo ruolo decisionale
È una metamorfosi non semplice, ma necessaria. Specialmente dal momento in cui l’ottimizzazione della spesa non risponde solo alla necessità di comprimere i costi, ma costituisce la spina dorsale di una più ampia strategia di costruzione di vantaggio competitivo. Il portale americano TechTarget ha dedicato un ampio approfondimento a questo e ad altri temi legati alla rivoluzione dell’eProcurement, coinvolgendo sia figure apicali di aziende che hanno intrapreso il percorso della fatturazione elettronica e della digital transformation, sia vendor tecnologici. La prima evidenza è che anche negli Stati Uniti, dove la digital transformation avviene a un passo decisamente diverso rispetto all’Italia, la transizione è più lenta di quanto si immagini. Secondo un report stilato dalla Federal Reserve Bank of Minneapolis, per esempio, nonostante una buona diffusione dei software di eProcurement nel tessuto imprenditoriale del Nord America, a giugno 2016 solo una fattura su quattro negli Stati Uniti era elettronica. Un paradosso, se si considerano le opportunità offerte da questi strumenti: nonostante l’intento originale delle piattaforme di fatturazione elettronica fosse di velocizzare i processi e migliorarne la visibilità, la crisi iniziata nel 2008 ha fatto sì che diventassero rapidamente una valida risposta alle nuove sfide a cui sono stati chiamati i CFO, sul piano del controllo dei costi come su quello dell’affidabilità dei rapporti con partner e fornitori.
Automatizzare: più intelligenza ai processi con l’eProcurement
Jimmy LeFever, Research Director della società di consulenza PayStream Advisors, sottolinea che attualmente i software di eProcurement sono in grado di abilitare i collaboratori di diverse divisioni a svolgere le mansioni più disparate (dal controllo sui flussi di approvazioni alla verifica delle conformità delle operazioni rispetto alle policy aziendali passando per la creazione e la consultazione di cataloghi costruiti sulle offerte dei supplier), con un’esperienza d’uso e un sistema unificati, che consentono di automatizzare le attività sottostanti a basso valore aggiunto. Ma tutto questo è solo l’inizio: Duncan Jones, Vice President and Principal Analyst di Forrester, spiega che «con gli analytics che filtrano le voci di spesa, e il machine learning e l’intelligenza artificiale per validare automaticamente le transazioni, è possibile raggiungere livelli di efficienza e sicurezza fino a pochissimo tempo fa impensabili, a tutto vantaggio del cash flow e della fluidità dei meccanismi di credito». Per Jones è questa la vera prerogativa dei nuovi sistemi P2P (Procure to Pay). «Siamo ora in grado di sostituire le operazioni di base con validazioni automatiche e con funzioni analitiche in grado di riconoscere e replicare pattern consolidati. Un approccio di questo genere consente di determinare l’overspending su determinate classi di acquisti: non è infatti controllando le singoli voci di spesa che un manager può rendersi conto di eventuali sforamenti, bensì valutando nel complesso l’andamento di tutte le transazioni. «L’obiettivo di un’organizzazione non dovrebbe essere la compliance nei confronti delle policy aziendali, si deve piuttosto puntare a evitare gli sprechi», sostiene Jones.
È il caso di aziende come Coca-Cola, PayPal, Hallmark, Salesforce e Warner Bros. Entertainment, che hanno adottato la piattaforma Taulia, che «consente di automatizzare la liquidazione in funzione della scontistica (dynamic discouting) offerta dai fornitori», come spiega Markus Ament, cofondatore e Chief Strategy Officer della società. Questo non solo agevola la produttività e abbatte i costi sostituendo pratiche e negoziazioni che non hanno più motivo di esistere, ma permette anche ai CFO di fare previsioni accurate sui movimenti di cassa in base alle reali necessità dell’organizzazione.
eProcurement, per i CFO migliorano le relazioni con partner e fornitori
Le aziende che hanno già intrapreso un percorso di eProcurement, in seconda battuta si trovano alle prese con il consolidamento delle relazioni strategiche con i fornitori, che in taluni casi sfociano anche in future operazioni di fusione e acquisizione, fondamentali nel settore della Salute. «Servono gli analytics per comprendere in quale direzione muoversi e cominciare a consolidare dapprima i servizi di base e poi forniture via via più complesse. È attraverso questi strumenti che i CFO sono in grado di mettere a sistema la combinazione delle offerte e migliorare l’efficienza sia delle forniture che dell’erogazione ai clienti finali», precisa Chris Luoma, Vice President of Product Management di Global Health Exchange, società che si occupa di soluzioni P2P per il verticale dell’Healthcare.
Legato al discorso del rapporto con partner e supplier, c’è poi il tema del rischio. Automatizzare i processi di procurement è la premessa alla creazione di un ecosistema affidabile, in cui tutte le transazioni, comprese quelle relative alla concessione di credito, avvengono senza frizioni e senza dover superare controlli e barriere che ne rallentino il corso. Sono infatti i dati che, opportunamente incrociati all’interno dei network di clienti e fornitori, riescono a fornire in tempo reale le autorizzazioni necessarie. «Nei database le imprese hanno a disposizione uno storico dei rapporti con il resto della filiera», dice Drew Hofler, Senior Director of Financial Solutions di SAP Ariba. «È da questi repository che il sistema estrae le informazioni per formulare precisi tassi di rischio da assegnare a ciascuna relazione commerciale, abbattendo le barriere là dove non occorrono».
Questo però implica un lavoro preliminare di pulizia dei database. È la raccomandazione di Amit Patel, Managing Director of the Enterprise Solutions Practice di Huron Consulting Group, che esorta i CFO a verificare che le fonti dei dati siano parte integrante del ciclo di implementazione delle soluzioni P2P e che soprattutto siano ben strutturate e ordinate.
La scelta giusta? Rimanere aperti
Esposti i molti vantaggi offerti dalle soluzioni tecnologiche di eProcurement va infine precisato che non esiste una ricetta univoca per affrontare le sfide del singolo ufficio acquisti. Il vero punto è comprendere che tipo di architettura risponda meglio le esigenze della divisione. «Una miscellanea delle migliori soluzioni ad hoc per ciascuna classe di operazione oppure un’unica piattaforma end-to-end, integrata e trasversale per l’intera filiera?», domanda Amy Fong, Purchase-to-pay Practice Leader di The Hackett Group. «Un CFO potrebbe aver bisogno di assicurarsi che tutte le transazioni siano elettroniche, un altro invece è magari alla ricerca di un sistema che semplifichi il processo di adozione dell’e-invoicing da parte dei fornitori», rilancia Chet Taff, Managing Director of Operations and Service Line Lead presso DayBlink Consulting. «Oggi i vendor offrono risposte a tutte le esigenze», continua Fong. «Per questo il mio suggerimento è, a meno che non si sia già acquistata una soluzione o una suite, di rimanere aperti nei confronti di strumenti specifici e rispetto alle proposte di piattaforme end-to-end fino a quando non si ha ben chiaro quale strategia sul piano infrastrutturale è meglio dispiegare per il buon esito dell’intero processo e in funzione degli utenti che la utilizzeranno».
