Il livello di confidenza e pervasività raggiunto dalle attività digitali anche all’interno della Pubblica amministrazione presuppone un deciso cambiamento di paradigma: non è più possibile continuare ad attendere l’iniziativa del legislatore per lastricare la strada verso l’innovazione, ma occorre assumere una visione e un metodo innovativi nell’approccio con le dinamiche organizzative, in termini di risorse umane e strumentali. Ne sono convinti Luigi Foglia e Francesca Cafiero, Digital & Law Department – Studio Legale Lisi e membri dell’Ufficio di Presidenza ANORC Professioni, che con un intervento apparso su ForumPA hanno delineato una roadmap per l’evoluzione culturale e manageriale di alcuni processi – in particolare quelli legati al procurement – che possono trarre maggiori benefici dalla digital transformation.
«Alla base di tale cambiamento devono essere poste le competenze, in grado di raddrizzare la spina dorsale della governance amministrativa per far sì che sia possibile procedere, concretamente, verso la reingegnerizzazione dei processi della PA, riposizionando l’uomo e il suo know how al centro del processo di sviluppo», notano i due esperti, secondo cui le dinamiche dell’e-procurement e del procurement dell’innovazione esigono per l’appunto nuovi modelli organizzativi fondati su una vision manageriale profondamente diversa. «L’innovazione deve essere declinata innanzitutto nella gestione delle risorse umane anche attraverso una loro formazione mirata e continua». Fondamentale in questo senso la rivalutazione da parte dell’art.17 del nuovo CAD (Codice dell’Amministrazione Digitale) della figura del CDO, Chief Digital Officer. «Dovrà essere questo manager a dipanare le problematiche dell’innovazione digitale e a tradurle così in efficacia, efficienza, trasparenza, semplificazione, interoperabilità per l’ente pubblico di riferimento», scrivono Foglia e Cafiero. Il CDO presiede infatti l’unico “ufficio dirigenziale generale” volto a supportare “la transizione alla modalità operativa digitale e i conseguenti processi di riorganizzazione finalizzati alla realizzazione di un’amministrazione digitale e aperta”.
Costruire processi efficienti di procurement significa innanzitutto definire, nei dettagli, la fase progettuale del contratto, coordinandolo con la fase di esecuzione e strutturandolo su misura. La definizione della governance del progetto dovrebbe procedere specularmente rispetto alla selezione di un team di competenze multidisciplinari in grado di presiedere pienamente a tutte le fasi dello stesso. Da ricordare che il nuovo art. 14-bis del CAD assegna ad AgID le funzioni di rilascio di pareri tecnici, obbligatori e non vincolanti, sugli schemi di contratti e accordi quadro da parte delle pubbliche amministrazioni centrali concernenti l’acquisizione di beni e servizi relativi a sistemi informativi automatizzati e il rilascio di pareri tecnici, obbligatori e non vincolanti, sugli elementi essenziali delle procedure di gara bandite da Consip e dagli altri aggregatori di cui all’articolo 9 del decreto-legge 24 aprile 2014, n. 66, concernenti l’acquisizione di beni e servizi relativi a sistemi informativi automatizzati. Tutto questo prestando attenzione a non inciampare nel cosiddetto fenomeno del “lock in”, che caratterizza la formulazione dei vari progetti IT, e che di fatto può intrappolare le PA in meccanismi di dipendenza da un fornitore allontanandola dai concetti di riuso, open software, interoperabilità e cooperazione tra enti.
Andrebbe infine ritrovato un trasparente e concreto modello di governance adattabile per le varie esigenze del procurement pubblico. Così come è da abbandonare la pretesa di applicare un unico procedimento per acquistare ogni genere di bene o servizio, non tenendo in conto che ognuno di essi ha caratteristiche profondamente diverse, a maggior ragione quando ha a che fare con l’immaterialità dell’IT.
