Frammentazione su più sedi aziendali e categorie di spesa, scarso coinvolgimento del top management e poca visibilità sui dati: il procurement indiretto resta un’area di inefficienza per molte organizzazioni anche nell’era della trasformazione digitale. Alle soglie del 2020, ammonisce la società di analisi McKinsey, le aziende sono chiamate ad abbracciare una nuova visione per gli acquisti indiretti che incorpora le tecnologie più avanzate in un approccio unico e coordinato.
Risparmi col machine learning
Per dare supporto delle attività di procurement indiretto ci sono i motori di spesa intelligenti, strumenti digitali dotati di tecnologie di machine learning che classificano le spese e le dividono in categorie. Ne beneficiano, ad esempio, le aziende che hanno in corso un’operazione di fusione e acquisizione e devono integrare diversi sistemi ERP e ottenere visibilità sulla spesa nelle diverse aree dell’organizzazione. Secondo McKinsey, con i motori di spesa intelligenti si ottengono risparmi del 10-12%. Efficaci anche le soluzioni di analytics avanzate, che aiutano a ridurre i costi di prodotti e servizi del 10-25%.
I cataloghi del B2B
Un altro strumento per ridurre i costi sono le alleanze con i business service provider. Per questo alcune grandi aziende hanno creato cataloghi delle offerte B2B che includono i vari marketplace online e le offerte dei fornitori. Oppure ci sono piattaforme online B2B (come Alibaba, Amazon Business o ThomasNet) che vengono usate per valutare e selezionare i fornitori e fare acquisti. I risparmi che si ottengono in questo ambito sono del 6-15%, senza contare il vantaggio di non dipendere da un solo provider.
Il budget che riparte da zero
Re-immaginare la struttura dei costi con lo zero-based budgeting è un altro elemento chiave per rivoluzionare gli acquisti indiretti. Questo sistema non basa la richiesta di risorse su quanto speso l’anno precedente ma sulle necessità del momento attuale e usa un software che definisce il budget applicando tutte le policy della “base zero”, dalla visibilità su tutte le spese al forecasting alle leve di efficienza fino alle procedure standard per negoziare su vasta scala. McKinsey calcola risparmi del 10-20%.
P2P automatizzato, una forza lavoro virtuale
Grandi vantaggi anche con il software P2P (procure-to-pay), l’insieme di moduli e soluzioni specializzate che forniscono un controllo sull’intera filiera delle transazioni per l’acquisto di beni e servizi: l’automazione migliora la gestione del flusso di cassa, mentre il software di machine learning aiuta a individuare schemi ricorrenti nei dati e a scovare in modo automatico il potenziale di miglioramento. Questi software includono tecnologie cognitive e strumenti di elaborazione del linguaggio naturale che formano una “forza lavoro virtuale” che affianca i dipendenti e i clienti. I risparmi ottenibili sono del 15-25% nella maggior parte delle transazioni più una riduzione dei tempi di elaborazione da giorni a minuti.
Filo diretto con il dipartimento finanziario
McKinsey evidenzia il ruolo dei software di gestione dei costi e forecasting automatizzati che permettono un collegamento diretto procurement-finance per verificare il reale impatto finanziario (sul P&L, ovvero su profitti e perdite) delle strategie degli acquisti e variarle dinamicamente. L’azienda individua così con precisione le risorse disponibili da reinvestire in crescita e progetti strategici e aumenta il coinvolgimento del top management nelle iniziative di indirect procurement.
Per pianificare le risorse, tracciare i ricavi e affinare costantemente i processi sono inoltre efficaci le piattaforme cloud-based: permettono a tutte le divisioni operative di condividere le informazioni in tempo reale mentre una “torre di controllo” continua a monitorare i risultati.
Management e cultura per una execution di successo
L’execution del programma per trasformare gli acquisti indiretti deve includere l’individuazione all’interno dell’azienda di “campioni locali e globali”, ovvero leader che guideranno il programma e il cambiamento. Indispensabile anche il supporto del top management per ottenere il massimo dell’impatto: per esempio, nello zero-basing è necessario l’appoggio del CEO e nel collegamento con l’area finance quello del CFO.
L’attuazione del nuovo approccio implica anche portare nuove competenze digitali e analitiche nel team che si occupa di acquisti, favorire la collaborazione interdipartimentale e la creazione di una cultura del cambiamento.
Una rivoluzione a trecentosessanta gradi
McKinsey sottolinea che le soluzioni digitali vanno adottate in sinergia: occorre agire a tutto campo, non a macchia di leopardo. I risparmi sui costi ottenibili sono dell’ordine del 15-20%: si tratta di risorse che possono essere re-impiegate per crescere, innovare e guadagnare un vantaggio competitivo, visto che le nuove tecniche non sono ancora adottate su vasta scala e restano una fonte importante di differenziazione sulla concorrenza.
