È un contesto sempre più complesso e dinamico quello in cui opera oggi la funzione Procurement. Lasciata alle spalle la pandemia, i cui effetti sono ancora oggi evidenti, i conflitti geopolitici e i fenomeni climatici estremi hanno ulteriormente sconvolto le catene di approvvigionamento, facendo aumentare i costi dell’energia e del trasporto.
Uno scenario che da un lato costringe i responsabili acquisti a muoversi e affrontare un ecosistema di “crisi permanente” e, dall’altro, genera un’occasione per ridefinire il ruolo della funzione Procurement, posizionandola come fonte di valore – attraverso la creazione di strategie di Sourcing e Strategic Sourcing) più solide – anziché esclusivamente come controllore dei costi. Si tratta di elevare il Procurement su un piano strategico, abilitando un maggiore coinvolgimento nella pianificazione aziendale a lungo termine.
Come evolve la funzione Procurement
Lo conferma anche l’ultima edizione del Procurement Confidence Barometer, il sondaggio condotto a livello globale da Economist Impact, in collaborazione con SAP, su oltre 2 mila C-level di diverse funzioni organizzative, tra cui direttori finanziari (CFO), direttori operativi (COO), responsabili acquisti (CPO), Supply Chain Manager, HR Manager (CHRO) e direttori dell’innovazione (CIO). Lo studio analizza la percezione degli stakeholder aziendali sulle priorità e le competenze della funzione procurement focalizzandosi, in particolare, su quattro aree chiave: gestione del rischio, collaborazione interna ed esterna, digitalizzazione e sostenibilità.
Risk Management
I dirigenti intervistati hanno espresso preoccupazione per la capacità della funzione Procurement di gestire con proattività ed elasticità i fattori di rischio esterni. Solo il 41% del cluster si è dichiarato molto fiducioso nella capacità di controllare e reagire alle vulnerabilità. Un trend in controtendenza rispetto al 2023, quando invece ben il 62% dei leader aziendali ha espresso sicurezza nella capacità del Procurement riguardo la gestione di fattori come la carenza di fornitori, le fluttuazioni del mercato e le interruzioni della catena di approvvigionamento.
Diverse sono le cause che contribuiscono ad alimentare questo sentimento di scarsa fiducia. Secondo il rapporto, le organizzazioni affrontano in media quattro interruzioni della catena di approvvigionamento ogni giorno. Inoltre, l’inflazione continua a giocare un ruolo cruciale nel processo decisionale delle imprese, poiché l’incertezza monetaria è considerata la principale priorità di rischio per gli approvvigionamenti.
Come se non bastasse, emergono altri due fattori esterni abbastanza significativi che nei prossimi 12-18 mesi influenzeranno la strategia organizzativa della funzione Procurement: si tratta di rischi macroeconomici da un lato, che interessano il 71% delle imprese, e le questioni legali e normative dall’altro, che coinvolgono il 70% delle realtà.
Digitalizzazione
Sebbene la completa digitalizzazione delle operazioni di approvvigionamento sia da anni in cima alle agende dei responsabili, rimane ancora oggi una sfida continua, con il 57% del campione che la considera una priorità per i prossimi 12-18 mesi. Di certo l’adoption di tecnologie emergenti come l’Intelligenza Artificiale e gli algoritmi di Machine Learning stanno contribuendo a identificare con maggiore accuratezza e rapidità i rischi da evitare, creando dei piani accurati di Risk Mitigation, e le opportunità da sfruttare.
In generale, comunque, l’84% del cluster è fiducioso nella capacità della funzione di applicare con successo la tecnologia per automatizzare i processi e concentrarsi su attività più strategiche. Il potenziale offerto dall’AI è immenso, tuttavia per cogliere appieno le opportunità e sfruttarle a vantaggio del business un piano di gestione del cambiamento integrato a nuove modalità di lavoro diventa più che necessario.
Collaborazione
Come accennato, il Procurement Confidence Barometer evidenzia una percezione migliorata della funzione acquisti all’interno dell’organizzazione. Sebbene siano stati compiuti progressi nelle interazioni con gli stakeholder, i CPO hanno ancora spazio per migliorare le loro capacità di collaborazione e integrazione nel tessuto organizzativo. Tuttavia, nel 2024, è aumentata al 75% (rispetto al 53% dell’anno precedente) la percentuale di dirigenti che ritengono che la funzione Procurement collabori efficacemente con l’azienda su questioni strategiche.
Ne è prova il fatto che, come suggerisce la survey, il 44% dei responsabili della funzione Procurement sta orientando il suo reporting verso i direttori operativi (rispetto al 26% nel 2023 e al 34% nel 2022). Al contrario, solo il 23% ora riporta al CFO, che costituiva la linea di rendicontazione tradizionale. Questo cambiamento nelle relazioni consente all’approvvigionamento di allinearsi più strettamente con gli obiettivi strategici dell’organizzazione, permettendo un coinvolgimento più diretto in discussioni su temi come l’innovazione, oltre al semplice contenimento dei costi.
Sostenibilità
Parallelamente, il Procurement sta diventando un attore chiave nell’integrazione degli obiettivi di sostenibilità nelle strategie aziendali. Nuove normative come la European Sustainability Reporting Standards (ESRS) e la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) hanno spinto le aziende a migliorare le loro pratiche di sostenibilità.
Il 68% degli intervistati esprime una visione positiva sulla capacità del Procurement di raggiungere gli obiettivi ESG dell’organizzazione, rispetto al 49% dell’anno precedente. Il raggiungimento degli obiettivi green è ora al secondo posto nella lista delle priorità per i dirigenti dell’approvvigionamento, sia a breve che a lungo termine.
Best practice per migliorare lo Strategic Sourcing
Arrivano da Gartner cinque suggerimenti per migliorare il Sourcing strategico.
Sfruttare gli Advanced Analytics
Tecniche avanzate di analisi, come quelle predittive, prescrittive e basate sull’Intelligenza Artificiale, contribuiscono a migliorare l’efficienza complessiva degli approvvigionamenti, ottimizzando i processi e riducendo gli sprechi. Più nello specifico, l’utilizzo di questi strumenti permette di avere una comprensione chiara delle spese aziendali, identificando risparmi sui costi incrementali e altre opportunità di valore che potrebbero non essere immediatamente evidenti.
Un altro vantaggio riguarda la capacità di prevedere con precisione i costi futuri e i rischi associati a eventuali carenze di materie prime e altri materiali, migliorando così la pianificazione e la gestione delle risorse. L’analisi avanzata è anche fondamentale per monitorare i termini contrattuali e gli accordi sui livelli di servizio (SLA), oltre a fornire strategie e tattiche di negoziazione.
Standardizzazione dei driver di ottimizzazione del valore
La collaborazione proattiva con gli stakeholder aziendali per identificare e standardizzare i fattori di ottimizzazione del valore è fondamentale. Tuttavia, richiede un cambiamento nell’approccio alle negoziazioni da parte della funzione di approvvigionamento. Concentrandosi e comprendendo quali sono i driver che all’interno dell’organizzazione generano un vero valore strategico (al di là della riduzione dei costi), i CPO possono impegnarsi in prima persona per contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Standardizzare i driver di performance dei fornitori
Implementare strategie di gestione delle prestazioni dei fornitori attraverso Service Level Agreements (SLA) ben definiti è fondamentale, a patto che questi ultimi siano allineati con i driver di valore degli stakeholder, che includono metriche come qualità, sostenibilità e innovazione.
Strategie diversificate con approcci taylor made
Sempre più organizzazioni stanno abbandonando le strategie di Sourcing standard e universali per orientarsi verso modelli diversificati e taylor-made, strutturati in base alle esigenze specifiche delle singole aree di spesa. In questo modo, i team di approvvigionamento possono allocare in modo ottimale il proprio tempo, le proprie energie e risorse alle necessità specifiche di una determinata area.
Abilitare i modelli operativi agili
L’adozione di modelli operativi come il Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), nonché il Procurement agile, consente di rispondere in modo dinamico alle esigenze dei clienti e ai rischi della catena di approvvigionamento.
Il CPFR è, infatti, un modello operativo che promuove la collaborazione tra partner commerciali, come produttori e rivenditori, per migliorare la gestione della catena di fornitura. Attraverso il CPFR, le aziende lavorano insieme per pianificare e prevedere la domanda dei prodotti e coordinare il rifornimento delle scorte. Un approccio che mira a soddisfare al meglio le esigenze dei clienti, ridurre i rischi nella catena di fornitura e ottimizzare i costi totali di gestione delle scorte.
