Gli specialisti del procurement e del Supply Chain Management si trovano in questi mesi ad affrontare una serie di sfide in uno degli scenari di mercato più difficili tra quelli mail incontrati lungo la loro carriera. Una combinazione di fattori macroeconomici – basti pensare allo shock del Covid-19 sulle politiche commerciali, alla crisi del mercato del lavoro, alle sfide della transizione energetica e agli eventi meteorologici estremi – ha letteralmente ribaltato le condizioni che hanno giovato all’economia globale per diversi decenni. A questi si è aggiunta la crisi Russia-Ucraina, che ha causato la più grande crisi umanitaria in Europa dalla Seconda guerra mondiale. Negli anni che hanno preceduto la pandemia, l’aumento della produttività e il calo dei costi per molti input – ottenuti attraverso strategie Lean e Just-in-Time oltre che sull’onda della globalizzazione delle catene di approvvigionamento – avevano consentito a molte organizzazioni di operare con successo senza dover fare troppi sforzi d’innovazione. Ma nella nuova normalità l’impennata inflazionistica e la frequente scarsità di forniture critiche hanno reso sempre più visibili e costosi i limiti dei modelli operativi tradizionali.
McKinsey evidenzia tra questi limiti la mancanza di una pianificazione affidabile a lungo termine, la crescente concentrazione dell’offerta, la conoscenza limitata della reale situazione economica dei fornitori, l’assenza di collaborazione tra i team funzionali e l’indisponibilità di tecnologie collaudate e scalabili che potrebbero ridurre i carichi transazionali. Quali sono dunque le mosse da fare per affrontare il 2023?
Le nuove opportunità per i Chief Procurement Officer
Dopo mesi di manovre di adattamento, molte aziende sono riuscite ad approfondire la comprensione delle proprie catene di approvvigionamento e hanno implementato nuove leve per far fronte a quello che si configura come un periodo di emergenza continuata. I progressi ci sono stati, è indubbio, ma si può fare di più.
Oggi infatti, secondo McKinsey, proprio in virtù della particolare congiuntura, i Chief Procurement Officer (CPO) hanno l’opportunità unica di definire un ruolo più strategico per i loro team, attraendo nuovi talenti, costruendo nuove capacità e implementando nuovi sistemi di gestione. Valutare la disponibilità dell’organizzazione a fare un passo avanti in questa direzione significa sostanzialmente porre ai propri collaboratori e al top management una serie di domande:
- Abbiamo quantificato il potenziale impatto di inflazione, volatilità e interruzioni della catena di approvvigionamento a livello di merce e fornitore?
- Comprendiamo a fondo le industrie dei nostri fornitori e le loro dinamiche? In che modo condividiamo le nostre conoscenze con altre funzioni per proteggere i ricavi e i margini?
- Disponiamo di un piano per proteggere i margini e mitigare il rischio di fornitura attraverso leve di prezzo, tecniche, domanda, inventario, processo, progettazione, finanziaria e commerciale?
- Abbiamo una strategia comprovata per recuperare e quindi controllare i costi quando le pressioni inflazionistiche diminuiscono, le tendenze della volatilità cambiano e le catene di approvvigionamento vengono ridisegnate?
- In che modo stiamo incorporando le lezioni apprese durante questo periodo difficile nel nostro modello operativo?
- Come possiamo integrare fattori non squisitamente economici nel nostro processo decisionale?
Inutile dire che non bisogna pretendere che tutte le domande trovino immediatamente una risposta chiara e univoca. Per rispondere ad alcuni quesiti sarà tra l’altro necessario ricorrere all’analisi dei dati, formulando una roadmap sia per quantificare in che modo l’inflazione e le interruzioni delle Supply Chain stiano influenzando la spesa, sia per configurare un’infrastruttura interfunzionale che massimizzi i risultati della Data Analysis, così da sviluppare modelli di Risk Management all’altezza della situazione.
Sfide procurement, un approccio interfunzionale alle leve commerciali e tecniche
Le aziende nella maggior parte dei settori sono state in grado di mantenere inalterati i propri margini per gran parte del 2021 sopportando un aumento dei costi, approccio che chiaramente non è sostenibile nel lungo termine. Non a caso, la necessità di gestire i costi di input e l’incertezza rimane in cima alle agende di CPO e CFO, soprattutto nei sottosettori o linee di prodotti in cui non sono possibili pass-through di prezzo (come nell’ambito di prodotti regolamentati o in mercati altamente competitivi). Di conseguenza, McKinsey continua a ritenere che la resilienza, accompagnata a basi di costo strutturalmente migliorate, sia un imperativo per migliorare la competitività.
Una strategia di approvvigionamento efficace dovrebbe d’altra parte includere due leve specifiche, da usare in chiave interfunzionale per l’acquisizione di servizi: la prima prevede un sistema di allerta precoce che consenta la contrattazione e la prenotazione di capacità coerenti con i bisogni dell’impresa, mentre la seconda ha a che fare con la promozione di meccanismi flessibili all’interno di contratti e ordini attraverso specifiche standard.
Per applicare leve commerciali di questo genere nei servizi, è fondamentale acquisire una conoscenza completa delle tariffe di manodopera. Il procurement può utilizzare le informazioni dettagliate per sviluppare Request For Proposal finalizzate alla scoperta di nuovi fornitori. Una visualizzazione dei tassi pulita induce anche a operare gli aggiustamenti del caso, assicurando che i ritocchi equi vengano applicati nelle giuste porzioni del tasso totale in un mercato in aumento o in calo. È più probabile che i fornitori storici che non hanno affrontato una sfida competitiva suggeriscano aumenti di prezzo non commisurati ai movimenti basati sull’indice e al loro impatto sulla parte salariale dei costi previsti. Le aziende possono utilizzare i contratti intelligenti per aumentare la produttività e gestire i costi totali, indipendentemente dall’andamento delle tariffe.
Sul piano delle leve tecniche, le aziende spesso perdono opportunità perché ne affidano la gestione dell’ambito ai fornitori. L’internalizzazione dei servizi rappresenta invece una strategia più efficace nell’attuale contesto di mercato, soprattutto quando gli appaltatori sono già coinvolti nelle operazioni di un’azienda. Se basato su un business case preparato con cura, l’insourcing consente alle aziende di ridurre i costi totali del lavoro gestendo al contempo l’utilizzo e la produttività in modo più accurato.
Istituzionalizzare il nuovo modello operativo: le best practice di McKinsey
Le attuali sfide del mercato potrebbero continuare. La maggior parte degli indicatori suggerisce che la pressione sui prezzi delle materie prime, la carenza di manodopera, la congestione della catena di approvvigionamento e la volatilità generale persisteranno nei prossimi 12 mesi, se non oltre. Gli appaltatori e i leader aziendali devono dunque continuare a concentrarsi sulla creazione di valore, sulla gestione del rischio e sull’aumento della resilienza in un contesto incerto.
Per avere successo in questa nuova normalità, il procurement non avrà solo il compito di mitigare rapidamente le criticità nell’immediato, ma dovrà anche concentrarsi sulla costruzione di capacità avanzate che possano essere incorporate nel modello operativo futuro. Alcune aziende hanno iniziato a creare piccoli team agili incentrati su analisi avanzate e miglioramenti dei sistemi, per perseverare in un approccio interfunzionale alla gestione dei costi e dei margini.
L’istituzionalizzazione di un nuovo modello operativo, infatti, è la prossima frontiera per il procurement. Richiede l’identificazione dei processi, del talento, delle modalità di lavoro e delle soluzioni che sosterranno la resilienza e l’efficienza per le organizzazioni di approvvigionamento. Le best practice suggerite da McKinsey per raggiungere quest’obiettivo sono:
- Assumere un ruolo di primo piano nella protezione dei margini e della crescita dell’impresa.
- Creare valore interfunzionale per applicare un’ampia gamma di leve che mettono “tutto in gioco” in base al TCO e alle visioni della spesa del ciclo di vita.
- Costruire una profonda esperienza nelle dinamiche del mercato di approvvigionamento e nell’economia dei fornitori per diventare partner di pensiero e motori di innovazione che ottimizzano le loro operazioni anche attraverso l’intuizione.
- Investire in tecnologia collaudata e automazione dei processi per liberare talenti da devolvere verso le attività a maggior valore.
- Se necessario, acquisire professionalità che comprendano i mercati e i settori dei fornitori in qualità di negoziatori e costruttori di relazioni.
