Inizia anche in Italia il percorso della Pubblica Amministrazione verso la definizione dei ruoli e delle competenze del Project Manager. Ma i passi da fare – soprattutto se si paragona l’iniziativa a quanto avvenuto negli Stati Uniti, esempio ispiratore di questo cambiamento – sono ancora parecchi. La stato dell’arte è molto ben descritto nell’articolo pubblicato su Agendadigitale.eu a firma di Enrico Mastrofini e Franco Stolfi, rispettivamente Presidente e membro del Comitato Direttivo ISIPM (Istituto Italiano di Project Management).
Mastrofini e Stolfi spiegano come nel nuovo Codice degli Appalti sia stata meglio qualificata la figura del RUP (Responsabile Unico del Procedimento) al quale, l’apposita linea guida n. 3 emanata da ANAC, attribuisce proprio il profilo di Project Manager, prevedendo esplicitamente il possesso di conoscenze specifiche di project management e, per alcune tipologie di appalti pubblici, anche il possesso della qualifica specifica. A definire i requisiti di conoscenza abilità e competenza per il Project Manager e per equivalenti figure che gestiscono progetti è la Norma UNI 11648, che ne sancisce la Certificazione della figura professionale.
Come accennato, il “Program Management Improvement and Accountability Act” (PMIAA) americano è decisamente più efficace, avendo introdotto nel codice federale due importanti innovazioni: l’attribuzione di specifiche competenze in materia di program e project management al “deputy director per il management” all’Office of Management and Budget (OMB), e l’istituzione di figure di Program Manager nella stessa organizzazione, oltre che la creazione di un policy council di program management. In particolare, all’OMB viene attribuito il compito di adottare standard, politiche e linee guida per le agenzie operative in materia di program e project management. Deve effettuare benchmarking con il settore privato in modo da individuare le best practice di possibile adozione nei programmi federali e condurre “portfolio review” sui programmi ad alto rischio dal GAO (Government Accountability Office, un ente con funzioni simili a quelli della nostra Corte dei Conti). Infine ha il compito di eseguire annualmente revisioni di portfolio con gli altri programmi delle agenzie pubbliche in termini di efficacia e di qualità, in collaborazione con i “project management improvement officers” (PMIO, di cui al punto successivo), per poi stabilire un piano strategico quinquennale per lo sviluppo generale del program e project management nell’amministrazione pubblica.
Grande elemento di differenziazione della PA italiana rispetto alla legge americana è l’assenza di un quadro organico di diffusione, gestione e sviluppo dei principi di project management che possano aiutare le attività del RUP e degli altri attori della stazione appaltante. In altre parole manca l’indirizzo per sviluppare e diffondere nella PA standard, politiche e linee guida in materia di program e project management. Non sono inoltre stati predisposti percorsi di formazione, sviluppo e aggiornamento delle competenze di project management del RUP e degli altri soggetti della stazione appaltante coinvolti nella gestione di programmi e progetti, né tanto meno sono state definite e attivate strutture organizzative di supporto all’attività dei program/project manager per facilitare e diffondere l’utilizzo delle migliori pratiche della gestione progetti, cioè le funzioni di Program/Project Management Office (PMO). Manca inoltre l’ottica di favorire la condivisione di lezioni apprese derivanti dall’utilizzo dei principi e delle pratiche di program/project management, per migliorare il livello conoscenza complessiva e orientare la gestione di programmi e progetti in un quadro di portfolio management, ottimizzando l’impiego delle risorse e selezionando quelle iniziative che possono contribuire alla creazione di valore per la collettività.
