Polti nasce alla fine degli anni settanta quando il fondatore e presidente del Gruppo, Franco Polti, inventa il primo ferro da stiro con caldaia per uso domestico, Vaporella, che solo in Europa vende 5 milioni di pezzi l’anno.
L’azienda ha nel corso del tempo ampliato i propri settori di riferimento con una gamma completa di apparecchi per utilizzo in ambienti professionali e medicali – e a presidiare un nuovo mercato, quello del caffè porzionato, con una linea di macchine in capsule e blends dedicati.
La società ha ora filiali nei principali Paesi europei e presenza in zone strategiche come Asia e Messico. L’obiettivo è espandere la propria presenza con distributori di riferimento per il presidio di nuovi mercati quali Giappone e USA.
L’esigenza
Nel processo di internazionalizzazione intrapreso, l’azienda si è trovata nella necessità di cambiare il sistema gestionale per avere una visione d’insieme ampia, puntuale e precisa sulle attività di tutte filiali.
Nel 2009 il Gruppo Polti aveva un sistema informativo eterogeneo, diversificato sia nella soluzioni applicative che nelle procedure a supporto del business. Ad eccezione di quella Italiana e Spagnola, non era presente una rete che mettesse in comunicazione tutte le funzioni del Gruppo per la condivisione delle applicazioni gestionale o dipartimentali e sussisteva una diversificazione di piattaforme applicative e di sistemi operativi.
L’obiettivo è stato pertanto quello di dare uniformità a procedure e processi, migliorare la comunicazione intra funzionale e i processi decisionali con il supporto di strumenti e informazioni comuni nell’ambito del Gruppo.
Un progetto in tre fasi
Il progetto comprendeva tre punti principali: scelta del sistema informativo gestionale, della rete di inter-connessione di Gruppo e del servizio dei sistemi centrali a supporto del sistema gestionale. La scelta dell’ERP ha coinvolto tutte le funzione aziendali (responsabili di funzione e di processo) in un percorso di valutazione di quattro soluzioni ERP che , per funzionalità a standard e a fronte di un capitolato di requisiti, indirizzava sulle principali necessità e criticità di processo del Gruppo Polti.
L’iter di valutazione ha richiesto circa tre mesi che hanno portato poi al sistema SAP scelto per la copertura dei requisiti a standard rispetto al capitolato, completezza di funzionalità del sistema di produzione, controllo di gestione e di copertura sulle specificità di internazionalizzazione in termini di gestione fiscali e gestionali.
Per la rete di interconnessione, sono state valutate la disponibilità del servizio nei paesi di interesse per Polti e la flessibilità ed estendibilità del servizio stesso. La scelta è caduta su Verizon. Con l’introduzione della rete MPLS, tutti i servizi applicativi, centrali e dipartimentali, sono fruibili in qualsiasi società del gruppo o tramite una sessione VPN dalla rete Internet.
Infine, per la scelta di un servizio a supporto del sistema gestionale, Polti ha valutato diverse soluzioni, da quelle che prevedevano l’installazione dei sistemi presso la propria sede centrale, alle soluzioni housing , per arrivare alle soluzione Cloud. La scelta è stata per la modalità cloud proposta da IBM. I servizi Cloud consentono di non avere internamente organici preposti alle gestione dei sistemi IT.
Inoltre, nell’amministrazione delle soluzioni applicative come SAP, i servizi Cloud permettono scalabilità e tempi di implementazione ridotti.
Il change management
Il processo di cambiamento è un fase molto critica in un progetto di queste entità e richiede molta attenzione e disponibilità nella condivisione delle scelte e della visione finale del modello che si sta analizzando.
Le difficoltà sono spesso legate alla resistenza delle persone coinvolte nel cambiamento, alla mancanza di percezione dei motivi e delle ragioni del cambiamento, in un’ ottica di ottimizzazione per creare efficienza e condivisione di dati e procedure. In Polti, è stato fatto molto in questa direzione ed è stato raggiunto un ottimo livello di condivisione e percezione di integrazione dei processi e delle procedure.
I tempi
Le fasi di rilascio del modello di riferimento nelle società del Gruppo sono state pianificate in 2 periodi differenti. Tra luglio 2010 e giugno 2011, è stato messo in produzione SAP per le principali unità produttive e commerciali. In otto mesi, sono state messe in produzione 6 società, tre produttive e due di importanza commerciale. In tutte le sei società, non si è mai verificato un giorno di fermo nelle attività di produzione o di vendita: ciò ha convalidato ulteriormente l’efficienza del modello, reso completo ed ideale per le necessità di organizzazione. Le restanti società del Gruppo Polti passeranno, invece, al nuovo sistema gestionale SAP durante il corso dell’anno.
I benefici
Un esempio dei benefici capitalizzati, nell’ambito della revisione dei processi aziendali, è l’introduzione delle procedure di pianificazione dei materiali a livello di Gruppo. Oggi, le previsioni di approvvigionamento e di produzione sono gestite in funzione delle necessità dei fabbisogni di Gruppo, con procedure di controllo e di gestione puntuale.
Un secondo beneficio riguarda l’efficienza nella gestione aziendale, con l’impostazione di un piano dei conti e di un’analisi della profittabilità comune in tutte le società del Gruppo, dando modo a tutti i diretti interessati di leggere il business con una impostazione comune e con un aggiornamento dei dati in tempo reale.
Inoltre, la gestione dello stock comune, con l’impostazione dei flussi attivi e passivi, permette di creare efficienza nella gestione delle spedizione e per gli approvvigionamenti. In merito agli aspetti infrastrutturali, la scelta del servizio Cloud a supporto della soluzione gestionale, si è rivelata ideale in termini di tempo di messa a disposizione di servizio e scalabilità della soluzione.
A due anni dalla messa in servizio, sono state riviste le modalità di utilizzo per i prossimi cinque anni, in funzione dei prossimi rilasci e dei carichi applicativi oggi esistenti. Inoltre, i costi di gestione di un servizio Cloud, paragonati a quelli di una soluzione autogestita internamente, hanno un notevole vantaggio economico, sia come investimento iniziale che di mantenimento negli anni.
