Boscolo, il digitale cambia il settore viaggi: «Ci trasformiamo per vendere al consumatore»

In Italia abbiamo tantissime imprese familiari, e molte stanno investendo nel digitale perché sono guidate da imprenditori che sono i primi sostenitori della trasformazione in azienda. Uno di loro è Giorgio Boscolo, Presidente di Boscolo Tours, a cui abbiamo chiesto come è nato e come sta maturando il percorso di digitalizzazione del suo gruppo.

«Boscolo Tours ha base a Padova e circa 100 milioni di fatturato, il 65% realizzato in Italia e il 35% sui mercati esteri. Ha 140 dipendenti, in gran parte a Padova e per il resto in piccoli uffici vendite in giro per il mondo (Madrid, Parigi, Londra, Giappone e USA) – ci spiega Boscolo -. È nata circa 30 anni fa ed è un tour operator “anomalo”, perché mantiene risultati e margini 3 volte più alti della media di settore, grazie alla specializzazione su pacchetti complessi ad alto valore aggiunto. Quasi il 50% del fatturato proviene dal canale digitale, il resto da quello telefonico: siccome in media una transazione vale 3/4 mila euro, prima di spendere il cliente tende a fare una telefonata per stare più tranquillo».

Quali esigenze vi hanno spinto ad avviare una trasformazione digitale?

Pensiamo che nel mercato viaggi ci siano grandi opportunità di crescita, non solo in Italia. Le prenotazioni “semplici” – un hotel, un volo – sono servizi ben coperti, con leader internazionali come Booking.com o Expedia. Ma per prenotare un viaggio intero, per esempio in Cina o in Islanda, occorre anche consulenza, e non c’è un leader di mercato che copra tutti gli aspetti. Noi vogliamo affermarci in questa nicchia, i viaggi ad alto valore aggiunto. È un progetto ambizioso, ma l’azienda produce utili importanti e ha le risorse per poterlo realizzare.

Per questo negli ultimi 2 anni ci siamo aperti alla multicanalità: oltre a vendere attraverso le agenzie di viaggio, vendiamo anche direttamente al consumatore. È stato un periodo di “palestra”, per capire i meccanismi del nuovo modello. In teoria con internet è tutto semplice. Anche vendere all’estero: una volta messo in piedi il sistema, aggiungere una lingua al sito e al customer service è immediato. Così come offrire alcuni servizi in un mercato e altri in un altro.

Strada facendo però ci siamo resi conto che per gestire canali così diversi dovevamo trasformare completamente l’azienda. I siti web devono offrire prestazioni di altissimo livello, sia sul desktop sia sul mobile. Anche il marketing cambia completamente: agli interlocutori “storici”, qualche migliaio di agenzie viaggi, si aggiunge una platea potenziale di centinaia di milioni se non miliardi di consumatori: le tecniche sono molto diverse, le attività CRM diventano fondamentali, la marketing automation va gestita in modo strutturato, con piattaforme specializzate.

Non si tratta di “installare” tecnologie, ma di nuove esigenze di business che devono trovare nella tecnologia l’abilitatore. All’inizio abbiamo cercato di spingere al massimo la tecnologia che già c’era, poi ci siamo resi conto che non bastava, bisognava “rasare a zero” e rifare tutto. Abbiamo chiesto consulenza a PwC per mappare la situazione, e disegnare un business plan per i prossimi 5 anni, decidendo come devono diventare i processi, quali figure ci servono, quali tecnologie. Dopo un’analisi di mercato abbiamo scelto Oracle come fornitore tecnologico, anche perché eravamo già loro clienti e c’è una relazione impostata da anni. Tecnicamente il progetto si basa su Oracle per tutto il front office (Oracle Web Center Site con Business Analytics e Integration Cloud Service), e la parte di Web Center, cioè i nuovi portali web di Boscolo, verrà installata in Oracle Public Cloud.

Quanto incide a oggi in Boscolo Tours la vendita diretta al consumatore?

La parte B2C è partita da zero 24 mesi fa, ha inciso per il 5% del fatturato nel 2016, e nel 2017 è arrivata al 15%. Nel frattempo cresce anche il B2B, anche perché il sito per il canale consumer è così ricco di contenuti che lo utilizzano anche le agenzie. Tutto questo poi ci apre un terzo canale: le partnership e affiliation. Ci sono colossi multisettore, come le Poste, o altri con grandi basi clienti e capacità distributive, che possono essere interessati ad aggiungere i viaggi alla loro offerta. O grandi aziende che vogliono offrire condizioni di viaggio agevolate ai dipendenti come benefit. In questo ambito, che definiamo B2B2C, abbiamo già un paio di casi con risultati interessanti.

Quali sono i principali componenti del percorso di digitalizzazione?

Abbiamo sempre investito nel digitale, il 2-3% di fatturato all’anno contro una media di settore dello 0,5%. Non usiamo più carta, la contabilità è su SAP. Boscolo Tours è stata la prima a lanciare una piattaforma elettronica per le prenotazioni B2B, con cui oggi ne gestiamo due su tre, mentre i concorrenti arrivano al massimo al 30%. E poi c’è un’integrazione cruciale tra front e back end, tra siti di prenotazione e gestionale, perché i dati di disponibilità real time – voli, treni, hotel – provengono dal gestionale. Il processo di vendita nel mondo dei viaggi ha un back office molto più complesso di quello dei prodotti fisici.

Quindi abbiamo fatto il punto, e deciso che la parte di back office gestionale andava bene, ma il front office andava totalmente rivisto. Di fatto Oracle Consulting rifarà tutto il nostro layer di integrazione e porterà i nostri portali web su Oracle Cloud. Con loro abbiamo disegnato un’architettura standard, ad alte performance, allo stato dell’arte, con l’idea di eliminare i sistemi custom, ai tempi costruiti in casa perché sul mercato non trovavamo nulla, ma che dopo decenni di miglioramenti sono talmente stratificati da non poter evolvere. Boscolo Tours non vuole essere un’azienda IT: vogliamo avere i migliori strumenti, ma non svilupparli noi.

Poi, ben integrata con siti e gestionali, ci sarà una parte di business intelligence, perché oggi senza dati non si fa niente, e poi il CRM e la marketing automation. Il tutto con livelli di cybersecurity in linea con i tempi, allineando tutte le conformità con le nuove norme e con quelle imminenti. La sicurezza è un altro tema cruciale, questa nuova architettura mi lascia molto più tranquillo.

Come gestite la trasformazione dal punto di vista della struttura interna?

È molto difficile fare cambiamenti così importanti solo con le persone che ci sono già. Occorre una squadra nuova che ci affianchi al timone durante la traversata. Ci sono competenze ad hoc, che non si trovano normalmente in un’azienda, per affrontare una transizione di questo genere. Nel contempo è cruciale far capire al personale che non stiamo “cedendo il volante” ma ci stiamo semplicemente facendo aiutare nella trasformazione, per arrivare all’obiettivo senza “rimanere al buio” neanche per un giorno.

Un giorno poi i consulenti se ne andranno, e dovremo avere già una squadra completa di talenti capaci di padroneggiare queste tecnologie, e di aiutare la crescita interna di altri talenti. Oggi le risorse umane sono uno dei “cantieri” più attivi in azienda. La squadra si è già rinforzata, ma ci sono ancora diverse posizioni scoperte che dobbiamo riempire in fretta per supportare al meglio la trasformazione digitale. Siamo alla ricerca di talenti a cui interessa mettersi alla prova in progetti digitali.

Quale bilancio può fare dei benefici ottenuti?

La trasformazione è in pieno corso, non abbiamo ancora risultati tangibili. Potremo iniziare a parlare di transazione completata a maggio e giugno, con i primi rilasci importanti a febbraio e marzo. Quindi sono 9 mesi di percorso, però con pochi strumenti nel 2017 abbiamo realizzato un 15% in più, quindi abbiamo molta fiducia.

Quanto incide sul vostro modo di proporvi al mercato il fatto di essere un’azienda familiare?

Molti pensano che il concetto di azienda familiare sia negativo, pensano a realtà piccole e disorganizzate. Eppure molte delle più grandi aziende al mondo sono familiari, e gran parte del tessuto economico europeo e italiano è fatto da aziende familiari. L’idea che tutte abbiano un “padrone” senza il quale non va avanti nulla è un mito da sfatare. Noi in particolare facciamo risultati grazie a talenti straordinari e a un buon management. È un team fresco, dinamico e soprattutto la meritocrazia conta. A volte dico che questo non è un posto per tutti: se sei qui te lo devi meritare. Ma se sei bravo l’azienda lo deve riconoscere, perché guai a perdere quelli bravi.

Come imprenditore cosa pensa delle tecnologie digitali?

La tecnologia è lo strumento abilitante: funziona se la strategia è buona. Se la strategia non è buona, non c’è strumento di trasformazione che tenga. Ogni periodo storico ha le sue tecnologie abilitanti, man mano il mercato ne mette a disposizione di nuove, e in ogni momento le aziende sane hanno gli strumenti migliori, che ogni tanto richiedono investimenti straordinari: in passato erano solo per macchinari e capannoni, oggi servono anche per il software.

Oggi il fatto di avere ancora la carta in azienda è assurdo, avere una contabilità non digitalizzata è assurdo. Far lavorare la rete di vendita con uno smartphone connesso ai sistemi aziendali mi sembra ormai indispensabile, così come poter avere i propri prodotti visibili in qualsiasi momento, accessibili, prenotabili e consultabili.