«L’avvento del digitale sta cambiando i processi delle imprese di moltissimi settori, e in particolare i processi di amministrazione, contabilità e controllo che sono il mio ambito, ma nel nostro specifico mercato sta rivoluzionando anche le modalità stesse di competizione, proposizione e fruizione dei prodotti».
Lo “specifico mercato” di cui parla Riccardo Tiranti, Chief Financial Officer di Rainbow, è quello della produzione di cartoni animati. Rainbow è l’ennesimo tipico caso di media azienda italiana nata in provincia (in questo caso a Loreto, nelle Marche), semisconosciuta al grande pubblico, ma tra i principali operatori internazionali nel suo business. Semisconosciuta, in questo caso, solo come azienda, visto che il suo “prodotto” di punta, la serie animata Winx Club, è famosissimo tra i bambini di 130 Paesi nel mondo.
È difficile categorizzare l’attività di Rainbow («possiamo dire che siamo una realtà di “family entertainment”») e anche dimensionarla con i classici indicatori economici. Il fatturato, per esempio, è di circa 50 milioni di euro (considerando la sola parte di animazione), «ma è un numero non particolarmente significativo, perché non abbiamo costi delle materie prime: i margini Ebitda medi, che sono oltre il 40%, hanno valori assoluti al livello di società industriali che fatturano anche 10 volte tanto».
Stesso discorso per i dipendenti: «Quelli in pianta stabile, oltre 100, sono come me persone di back office: amministrazione, finanza, legale, commerciale. Le attività “core” però sono fatte da disegnatori, grafici, sceneggiatori, tecnici di post-produzione, che tradizionalmente in questo settore hanno contratti di collaborazione, e che portano l’organico medio a circa 300 persone».
Ricavi, dalla dominazione della tv a quella di IP e Video on Demand
In particolare la struttura di amministrazione, finanza e controllo di cui è responsabile Tiranti conta circa 15 persone tra la sede di Loreto, quella di Hong Kong e quelle a Roma. «L’impatto del digitale lo vedo fin dalla stessa composizione dei ricavi: quando sono arrivato, nel 2008, in azienda era preponderante la quota proveniente dalla TV e dal cinema; oggi il cinema rimane un business stabile, ma la TV è stata praticamente sostituita da IP On Demand, Video On Demand (VOD) e da tutta la parte Internet. Di conseguenza prima l’accordo principale era con la TV, oggi sono quelli con le nuove piattaforme di distribuzione di prodotti digitali».
Un discorso che però è valido soprattutto a livello internazionale, mentre in Italia la parte TV è ancora molto importante («abbiamo un rapporto privilegiato da vent’anni con la Rai, dalla nostra prima produzione Tommy Oscar, alle ultime tuttora in onda sulle diversi reti dell’emittente nazionale»), anche perché da noi le reti in fibra ottica sono poco diffuse. «Non per niente uno dei maggiori player mondiali della tv via Internet, Netflix, ancora deve sbarcare in Italia, il che è un indicatore del ritardo tecnologico del nostro territorio. È un problema che viviamo in prima persona, in quanto oggi il nostro target principale – la fascia d’età tra 3 e 15 anni – fruisce dei nostri prodotti per lo più su device digitali connessi».
Rainbow ha creato appositamente un nuovo dipartimento Digital in cui viene sviluppato e supervisionato, sia internamente sia in collaborazione con esterni, tutto il business digitale che ruota intorno alle sue “Property”: dalle Mobile App alla gestione dei social network, fino all’interazione con le varie piattaforme digitali. «L’innovazione continua è fondamentale per la sopravvivenza, in un mondo in cui le piattaforme distributive si sono moltiplicate – cinema, TV, web, mobile – e i broadcaster comprano solo prodotti di successo garantito».
«Prima guardavamo i rating TV, ora la Sentiment Analysis»
Dal punto di vista più specifico del ruolo di CFO, continua Tiranti, il digitale comporta priorità completamente diverse per analisi, reportistica e monitoraggio: «Per fare un solo esempio, prima guardavamo i rating televisivi, adesso è fondamentale la sentiment analysis: cerchiamo di percepire attraverso i vari social, siti e canali digitali l’effettivo gradimento dei prodotti, e delle azioni commerciali, di marketing e di comunicazione».
Anche per il controllo di gestione il focus si è molto spostato: «Prima il lavoro era più “classico”, si guardava il fatturato e tutte le analisi connesse, quanti prodotti venivano venduti per periodi o per zone geografiche, mentre oggi occorre fare analisi che mettano in luce le tendenze del mercato. C’è quindi da compiere un passo in più – sottolinea Tiranti – che allarga il perimetro del controllo di gestione verso un’analisi qualitativa delle informazioni. In generale il cambiamento più forte riguarda il tempo di risposta: oggi le informazioni sono reperibili online, e praticamente in real time, quindi si possono analizzare in modo talmente veloce da riuscire a prendere decisioni in grado di modificare un trend che è in corso».
Per quanto riguarda il rapporto del CFO con l’IT e i sistemi informativi, un esempio molto significativo riguarda la recente adozione di un sistema ERP: «Occorreva una piattaforma per “unificare il linguaggio” in tutta l’azienda, a cominciare dalla reportistica. Questo era uno dei principali compiti che mi sono stati assegnati, anche per la necessità di supportare i progetti di crescita e sviluppo all’estero, organici e con operazioni straordinarie di fusione o acquisizione».
In un investimento tecnologico così importante, è interessante notare che il CFO è stato l’owner del progetto: «È ovvio che fossi in prima linea, visto che l’ERP produce i numeri su cui lavoro quotidianamente, mentre chiaramente la parte tecnica è stata curata dalla funzione IT interna in collaborazione con partner qualificati. Le esigenze sono state specificate dalla funzione finanza e controllo, poi chiaramente la realizzazione tecnica è fondamentale e imprescindibile: senza l’IT non si va da nessuna parte».
CFO in prima linea sul progetto ERP: «Produce i numeri su cui lavoro»
Questa interazione, continua Tiranti, è continua e quotidiana. «L’IT svolge le attività tecniche e si fa carico delle richieste di cambiamento e intervento: è un lavoro più complesso che in altri settori, anche perché nel nostro alcuni ambiti anche strategici non sono coperti da software commerciali, e abbiamo dovuto sviluppare degli applicativi da soli, per esempio per la gestione dei contratti e l’approvazione dei prodotti su licenza».
L’azienda ha un ufficio con figure tecniche che si occupano a tempo pieno di IT, e poi delle figure “ibride”, che “traducono” le esigenze di questa parte del business ai tecnici. «Sono persone con competenze trasversali, chiaramente molto difficili da trovare. Per esempio se voglio una funzione di gestione delle trasferte sulla intranet aziendale, ci deve essere una persona che capisca cosa vuole esattamente l’ufficio del personale, e lo “traduca” per l’IT».
Un altro esempio recente è il progetto di implementazione della sentiment analysis: «La richiesta, partita dalla mia funzione, è arrivata all’IT, poi abbiamo deciso di realizzarla tecnicamente con un add-on del sistema ERP. È un tool sempre di SAP (come il sistema ERP, ndr) che andremo a sperimentare, in quanto è uscito 2-3 mesi fa, e appunto esamina i feedback sui vari canali e social individuando immediatamente trend positivi o negativi nei commenti del pubblico».
Rainbow, precisa il CFO, ha già dei processi per reagire ai feedback della sentiment analysis, che però prima era basata solo su dati “pubblici”, per esempio le visualizzazioni e i commenti su YouTube: «Ora potremo essere più precisi e profondi. Chiaramente le reazioni ai feedback sono interventi sui video (tempi, inserti pubblicitari, link), sui canali online dedicati, e così via. Interventi che devono essere immediati, perché la digitalizzazione mette in contatto diretto utente finale e produttore: faccio il video, lo pubblico online e immediatamente si hanno già i commenti».
**** La più grande società d’animazione d’Europa ****
Fondata esattamente vent’anni fa a Loreto da Iginio Straffi, tuttora numero uno e mente creativa della società, Rainbow ha esordito con la serie Tommy e Oscar, e poi con Prezzy, serie con protagonista la mascotte di Gardaland. Il boom però arriva nel 2004 con il WinxClub, il gruppo di sei fatine diventate nel tempo un vero marchio globale ben al di là della serie animata. Secondo License Magazine infatti Rainbow è al 12° posto mondiale tra i licenzianti, davanti a colossi multinazionali come DreamWorks e General Motors, e conta oltre 350 licenziatari – tra cui Giochi Preziosi, Ferrero, Panini, McDonald’s, Unilever -, che commercializzano decine di categorie di prodotti con personaggi Rainbow, dall’abbigliamento ad articoli scolastici, fino alle biciclette.
L’azienda, che gestisce direttamente tutto il processo dall’ideazione alla commercializzazione e licensing dei cartoni animati, nel tempo ha poi accolto come investitore il colosso americano Viacom (noto per marchi come MTV e Paramount) e lanciato altri personaggi, diventando la più grande società d’animazione d’Europa. Inoltre ha anche ampliato l’attività alle produzioni per il cinema, ai parchi divertimento (Rainbow MagicLand presso Roma, e altri due sono in progettazione in Malesia e in Cina) e agli spettacoli dal vivo.
