Fondato nel 1951 a Reggio Emilia da Achille Maramotti, il Gruppo MaxMara è diventato negli anni una delle realtà di moda italiane più influenti al mondo. La sua è una storia di visione, innovazione e impegno verso la qualità, che ha trasformato un’azienda a conduzione familiare in un simbolo globale di eleganza e stile, precursore del pret-à-porter moderno.
La sfida del nuovo millennio ha portato MaxMara a confrontarsi con la necessità di gestire l’inventoring in modo più efficace e di rispondere a un cambiamento di paradigma nel comportamento e nelle abitudini d’acquisto dei consumatori.
La percezione limitata dell’intera collezione da parte dei clienti, basata esclusivamente su ciò che era disponibile fisicamente nel punto vendita, ha spinto l’azienda a ripensare radicalmente il suo approccio al Retail.
Con nove brand tra cui Weekend Max Mara, Max&Co, Marella, PennyBlack, Marina Rinaldi, iBlues, Intrend e SportMax, il Gruppo è riuscito nel tempo a consolidare la sua presenza in tutto il mondo, con una rete di oltre 2.500 store diffusi in 105 paesi.
«Il Retail è sempre stato la nostra forza, fungendo da motore di Marketing dei nostri prodotti per ottenere feedback diretti dal mercato, contare su una solida base di ordini e aumentare la Brand Awareness», ha raccontato Antonio Farini, Group CIO, Group CEO CRM, Group CEO Digital Division & Ecommerce, intervenuto durante il Forum Retail Netcomm 2023.
Who's Who
Antonio Farini
I pilastri della strategia di brand del Gruppo Max Mara
Il Gruppo ha, così, implementato una strategia, che si è rivelata uno dei punti di forza fondamentali, basata su tre pilastri: Sales Associates, merce e clienti, ciascuno con scenari molto differenti ma strettamente interconnessi.
«Abbiamo cominciato a pensare a come gestire l’inventoring e ottimizzarlo. In passato, per il cliente era impossibile avere una correlazione tra quello che era presente all’interno del suo punto vendita di riferimento e ciò che, invece, costituiva la produzione del brand nel suo insieme. Per le persone l’intera collezione era limitata esclusivamente a ciò che trovava nel negozio in cui si recava. Mancava, quindi, una visione integrata sull’offerta effettiva. Ma era diventato chiaro che ragionare per silos, avendo giacenze e ordini separati, non era più sostenibile. Anche p.erché si creava un’evidente difficoltà nel poter leggere, interpretare e fare affidamento su dei dati corretti. Tanti strumenti, anche efficaci, ma che non dialogavano tra loro rendevano complessa l’attività del personale, creando un senso di entropia».
Per affrontare efficacemente questo cambio di paradigma, Max Mara ha deciso di rivedere completamente l’architettura dei suoi processi. L’implementazione di un Data Lake, l’adozione di un’app in-store per la gestione end-to-end dei processi e lo sviluppo di motori omnichannel sono solo alcuni degli esempi di come l’azienda sta innovando per rimanere al passo con i tempi.
Creare experience innovative con il consenso del consumatore
La risposta di Max Mara a queste sfide ha segnato una vera e propria rottura col passato. L’introduzione di un common pool di risorse Marketing condivise, di un catalogo digitale e di percorsi O2O (Online-to-Offline), insieme a nuovi modelli di vendita, ha trasformato radicalmente l’esperienza d’acquisto. I punti vendita sono diventati luoghi dove i clienti possono vivere experience diverse dall’acquisto tradizionale, in un contesto in cui la raccolta del consenso gioca un ruolo sempre più importante.
«Oggi i consumatori hanno la possibilità di entrare in uno store fisico per rendere un prodotto che hanno acquistato in un’altra sede, ritirare un ordine che è stato effettuato online o controllare la giacenza di uno specifico capo – ha aggiunto Farini -. I nuovi modelli di vendita hanno completamente digitalizzato i tre pilastri e in questo modo il Sales Associate non fa più esclusivamente vendita, ma diventa un operatore di Marketing e della logistica e arricchisce il CRM. Dovendo, infatti, gestire nove brand, avevamo bisogno di un front end che fosse altamente flessibile, modulabile e adattabile anche a seconda delle esigenze di business e dei processi del singolo marchio. Una soluzione che fosse mobile first, per permettere ai nostri Sales Associate di lavorare in mobilità e, non meno importante, che fosse pronto a gestire dei progetti che prevedono l’implementazione dell’Intelligenza Artificiale».
I progetti per il 2024
Guardando al futuro, Max Mara ha definitro tre progetti prioritari. Primo tra tutti, la revisione dei KPI di Marketing, per riflettere la nuova realtà del comportamento dei consumatori nei punti vendita. Attirarli all’interno dei punti vendita non è più sufficiente, bisogna fare in modo che prolunghino quanto più possibile la loro permanenza in store, fornendogli una reason why e passando, in qualche modo, da un modello di vendita a un modello di servizio.
Per l’anno in corso il Gruppo prevede, inoltre, l’investimento in AI per suggerire le Next Best Action e l’integrazione nello store fisico della misurazione del funnel attraverso tecnologie come l’RFID (Radio Frequency Identification) e le analytics in-store.
