Un progetto di digital business transformation richiede sempre anche un cambiamento del mindset. Tuttavia le organizzazioni che intraprendono un percorso di trasformazione digitale sembrano ancora non esserne pienamente consapevoli e sono ancora troppe quelle che ignorano la necessità di un cambio di mentalità.
Secondo Marco Planzi, Associate Partner di P4I-Partners4Innovation, «l’innovazione digitale ha cambiato profondamente la struttura del mercato del lavoro globale. Nei fatti, la trasformazione in corso ha un impatto enorme sulle competenze richieste per partecipare al mercato del lavoro e riguarda ogni anno centinaia di milioni di persone in tutto il mondo, cui è richiesto di acquisire nuove competenze o aggiornare quelle possedute attraverso programmi di training e reskilling. L’entità dei numeri in gioco dà l’idea della sfida che ogni giorno raccolgono le funzioni HR di tutto il mondo».
Who's Who
Marco Planzi
Associate Partner, P4I-Partners4Innovation
Una rivoluzione digitale che non sia accompagnata da un cambiamento culturale rischia di non portare i benefici attesi. «Affinché qualsiasi trasformazione abbia successo le persone devono essere pienamente coinvolte nel progetto e condividere la vision dell’azienda, soprattutto quando c’è di mezzo il digitale», sottolinea Aashish Gupta, research analyst di Gartner. «Cultura e tecnologia vanno, infatti, di pari passo. Le risorse umane non possono rimanere intrappolate in un mindset ‘fisso’: si rischia, infatti, di diventare un elemento di rallentamento o, nei casi peggiori, di fallimento del piano di business. La cultura è la spina dorsale di tutte le iniziative di cambiamento, soprattutto quando un’azienda intraprende un percorso di trasformazione».
Partendo dall’assunto che ogni organizzazione abbia un suo DNA e un patrimonio culturale unico, oggi è necessario comprendere quali siano le strategie per attrarre e trattenere i talenti, puntando su valori e mindset allineati alla mission e alla cultura dell’azienda stessa. Come ribadisce Gupta, «tutto ciò richiede un ambiente sano e psicologicamente sicuro, che punti sulla squadra. Dove “psicologicamente sicuro” vuol dire rendere colleghi e membri del team sereni sulle interazioni, dando loro la possibilità di esprimere remore e/o preoccupazioni, di ammettere errori e vulnerabilità».
Puntare su una cultura che ponga l’enfasi sulla crescita continua del mindset è quindi uno dei fattori chiave per il successo di un’azienda. Ne sono un esempio le aziende che operano online: i rivenditori di abbigliamento e calzature, solitamente prevedono per i nuovi assunti un periodo di osservazione presso i propri call center. L’obiettivo è coinvolgerli direttamente e far acquisire loro una sensibilità verso il business, il prodotto e il cliente.
Secondo Gartner, per mettere in piedi un processo di svecchiamento e di rinnovo dei mindset si può prevedere un percorso in quattro fasi.
Avere una vision
Il punto di partenza è una vision convincente, che possa essere condivisa come una storia, per ispirare e motivare il desiderio di cambiamento. Tutti dovrebbero comprendere cosa s’intende con ‘mentalità di crescita’ e ‘mentalità di prodotto’. «Avere un mindset aperto alla crescita richiede alle persone di essere in grado di stare al passo con la velocità dell’era digitale, e di essere disposte a scommettere sul futuro e puntare forte. Avere un ‘mindset di prodotto’ richiede, altresì, alle persone di assumersi la piena responsabilità, sia in caso di successo sia in caso di fallimento», ricorda Gupta.
Definire gli elementi distintivi del cambiamento
È importante a questo punto definire gli elementi comportamentali chiave, che riflettono il cambiamento di mentalità previsto. Si può trattare di traguardi individuali, che contribuiscono al risultato del team, dell’azienda o del cliente, oppure possono riguardare nello specifico i progetti seguiti o, ancora, l’acquisizione di nuove competenze.
Rendere reale il cambiamento vuol dire coinvolgere
La funzione HR dovrebbe essere coinvolta per garantire che le metriche delle prestazioni, nonché le descrizioni dei ruoli e delle responsabilità, siano aggiornate e che lo siano anche gli attributi comportamentali chiave, prima di trasmetterli a tutti i reparti. «L’accettazione ci sarà solo se il cambiamento è visibile a tutta l’organizzazione. Inoltre è importante incentivare le persone a condividere conoscenze o apprendere nuove competenze», ribatte Gupta.
Misurare, monitorare e aspettare
Deve trascorrere un po’ di tempo perché si possano cogliere i primi benefici. Per questo è utile misurare e monitorare continuamente l’impatto del cambiamento attraverso delle survey. Si può, per esempio, chiedere ai dipendenti qual è il messaggio che hanno colto dall’organizzazione, per vedere se è stato compreso pienamente. Oppure, si può indagare sulla percezione che hanno del valore che il cambiamento di mindset ha per il business, dell’impatto che la digital transformation ha sulla cultura aziendale. Per farli sentire ancora più coinvolti, poi, si può chiedere loro se ritengono che i loro leader seguano le nuovi indicazioni e che i loro colleghi prendano seriamente l’iniziativa. Infine bisogna sempre ricordarsi di monitorare le performance, per riuscire anche a restituire degli elementi tangibili. «Ricordiamoci che le organizzazioni hanno la necessità di misurare in qualche modo il valore degli investimenti, soprattutto laddove siano onerosi non solo in termini economici, ma anche in termini di coinvolgimento e impegno dell’intera popolazione aziendale», conclude Gupta.
Ma come si può misurare effettivamente il mindset digitale delle persone? «In P4I – afferma Planzi – abbiamo sviluppato un modello per la mappatura delle competenze che abbiamo chiamato “Digital DNA”, uno strumento sintetico che può portare benefici ai principali processi HR connessi allo sviluppo organizzativo. Mappare, sviluppare e valorizzare il patrimonio di skill digitali interne è fondamentale per prepararsi al futuro e coinvolgere i dipendenti nel sostenere i percorsi di crescita e trasformazione delle organizzazioni».
