Le cosiddette design-led company – le imprese capaci di eccellere dal punto di vista del design dei loro prodotti e servizi – crescono con tassi pari al doppio rispetto ai propri competitor (McKinsey). Oggi il Design Thinking è un approccio molto citato – non sempre a sproposito – come la soluzione per risolvere problemi complessi. Eppure in molti, sentendo nominare il Design Thinking, hanno come prima e unica immagine riunioni con post-it e pennarelli in luoghi originali. Ma davvero è questo? E, nel caso, è tutto qui? Proviamo a dare nel Design Thinking esempi che aiutano a capire che cosa si intende, quando si può applicare e come non cadere in alcune “trappole”.
Cosa si intende con Design Thinking
Il valore del design, inteso come un insieme di cultura, approccio, competenze e strumenti, ha travalicato i confini del tradizionale sviluppo di prodotto, trovando applicazione in diversi contesti aziendali, oltre che una sua codifica nella forma della metodologia del Design Thinking. La pandemia non ha affatto rallentato questo trend; anzi, ha forse reso ancora più evidente l’importanza e la necessità di seguire approcci human-centric, creativi e agili.
In primo luogo, possiamo affermare che un’unica definizione di Design Thinking, oggi, non esiste. Per rispondere a questo quesito abbiamo provato a riprendere alcune descrizioni o riflessioni formulate da chi negli anni ha dato forma a questo approccio e contribuito alla sua diffusione.
Dalla nostra ricerca sono emersi alcuni elementi ricorrenti che ritornano spesso nelle parole di chi prova a definire il Design Thinking, ecco gli aspetti che riteniamo più rilevanti:
- il Design Thinking è un metodo per risolvere problemi (creativi) che mette al centro di qualsiasi processo e attività l’essere umano (human-centric);
- il Design Thinking è un insieme di attività e mindset;
- il Design Thinking mette a disposizione una serie di strumenti che supportano la creatività delle persone;
- il Design Thinking è un approccio fortemente collaborativo;
- il Design Thinking è un processo iterativo.
Esempi di Design Thinking nel processo di innovazione: quando utilizzarlo?
E ora proviamo a procedere affiancare al Design Thinking esempi di utilizzo. Tipicamente il processo di innovazione può essere rappresentato da un imbuto: il numero di idee e iniziative da cui partire sono numerose ma solo un numero ridotto riesce effettivamente ad arrivare a essere implementato. Questo processo può essere suddiviso in fasi distinte e per ognuna di queste fasi è possibile adottare metodologie e strumenti specifici, coerenti con il grado di maturità dello sviluppo dell’idea innovativa.
Gli strumenti e i principi del Design Thinking sono più adeguati a uno stadio embrionale del processo, quello che parte dalla fase di “Problem Exploration”, perché permettono di evitare, o perlomeno ridurre al minimo, il rischio di sviluppare soluzioni per risolvere un “problema sbagliato”, che non risponde ad alcuna reale esigenza di mercato.
Infatti, questa metodologia è incentrata su uno degli aspetti più critici da affrontare lungo tutto il percorso del processo di innovazione: la comprensione del problema da risolvere. Significa individuare chi è il proprio cliente di riferimento, esterno ma anche interno all’organizzazione, quali sono i suoi problemi, le sue esigenze, esplicite o latenti, se e come attualmente vengono risolti questi problemi o soddisfatte le esigenze. Una profonda comprensione delle motivazioni e dei bisogni delle persone è il punto di partenza imprescindibile per chiunque intenda sviluppare soluzioni innovative.
Come applicare il Design Thinking ai progetti: le 5 fasi
Il processo, come disegnato dalla d.school di Stanford, si compone di 5 fasi.
La prima, chiamata Empathize, è forse la vera essenza del Design Thinking. In questa fase si concentra tutto il lavoro per comprendere le persone– oggetto della propria sfida di innovazione – nel contesto in cui vivono. L’obiettivo è capire come le persone “fanno le cose” e per quali ragioni, quali sono i loro bisogni, cosa pensano e cosa è importante per loro. In questa fase del processo del Design Thinking, le principali attività da svolgere richiedono forte vicinanza e connessione con le persone: osservazione, ascolto e ingaggio sono ciò che permette di empatizzare e conoscere a fondo le persone e far emergere i loro reali bisogni, anche quelli meno espliciti ed evidenti.
La seconda fase, Define, ha come unico scopo l’inquadramento del corretto problema su cui concentrarsi nella ricerca della soluzione. È il momento di “dare un senso” a quanto fatto nella fase precedente: a partire da quanto scoperto, si identifica la sfida, il bisogno sul quale concentrarsi. Da questa attività di vera e propria sintesi emerge, o meglio dovrebbe emergere, come output la dichiarazione del problema da risolvere, che sia interessante, concreto e actionable (fattibile).
La fase successiva, Ideate, è la fase di ideazione, il momento di generazione di possibili soluzioni per il problema identificato. L’obiettivo non è quello di trovare subito la soluzione corretta, ma piuttosto di generare uno spettro di opzioni più ampio possibile. Esistono diverse modalità, forme e tecniche per la generazione di idee, ma tutte puntano a favorire la creatività e l’immaginazione, cercando di far emergere il più ampio numero di idee tra le quali, in seguito, individuare la miglior soluzione.
La fase di Prototype consiste nella realizzazione di artefatti che permettono di interagire con il proprio cliente e di testare la soluzione immaginata al problema individuato. A differenza delle fasi precedenti è difficile separarla dalla sua successiva, quella di Test. Infatti, Prototype e Test possono essere affrontate insieme: di fatto si tratta di definire quali ipotesi alla base dell’idea innovativa si vogliono verificare, individuare il miglior test da svolgere e costruire l’artefatto coerente con l’ipotesi e la tipologia di test selezionata. L’attività di testing (e prototyping) non è altro che l’opportunità di imparare qualcosa di nuovo sulla propria soluzione e sul proprio cliente/utente. È in queste ultime due fasi che il Design Thinking si sovrappone maggiormente con altri approcci oggi molto diffusi tra chi pratica innovazione, in particolare la Lean Startup, che offre un metodo e strumenti per supportare gli innovatori nel processo di sperimentazione.
Come non usarlo: i principali errori
Come anticipato all’inizio dell’articolo, questo approccio è stato sperimentato negli anni da molte realtà, con risultati non sempre positivi.
Abbiamo quindi provato a sintetizzare e riportare per il Design Thinking esempi di errori che più comunemente vengono commessi:
- aspettarsi che il Design Thinking sia appropriato per tutti i problemi. Il Design Thinking non è un processo “a taglia unica” e ci sono molte situazioni nelle quali il suo utilizzo non è efficace, e può addirittura risultare controproducente;
- saltare o comunque non dedicare i giusti sforzi e tempi alla fase di Empatia, con la presunzione di conoscere già il proprio utente e le sue esigenze;
- anticipare troppo la fase di Ideazione, quando magari non è ancora stato definito in maniera propria e chiara il problema da affrontare;
- sottovalutare l’importanza di progettare e gestire correttamente le sessioni di brainstorming durante la fase di ideazione, con il risultato di non riuscire a far emergere abbastanza idee, spunti e concept diversi tra loro);
- sottovalutare, o affrontare superficialmente, la fase di sperimentazione delle idee, senza verificare sul campo la loro validità;
- innamorarsi della prima idea o del primo prototipo, ignorando ciò che emerge dai test e che può mettere in discussione la nostra ipotesi;
- non fare vero empowerment verso il team che sta portando avanti un progetto di innovazione. Accade quando il management limita l’accesso alle risorse necessarie per l’analisi delle esigenze dei clienti o per la sperimentazione, definisce obiettivi irrealizzabili o non coerenti con la sfida, oppure non tiene in considerazione le evidenze portate dal team per le decisioni più rilevanti;
- creare team troppo omogenei, coinvolgendo persone dal background e dalle competenze molto simili, con l’effetto di ridurre le opportunità in termini di generazione creativa di idee.
