La trasformazione digitale può fare del CFO (Chief Financial Officer) in azienda il “braccio destro “del CEO, e un cruciale supporto alle decisioni per gli altri top manager: su questo “CFO future-ready”, come abbiamo scritto spesso, concordano indagini, analisi di mercato e testimonianze degli stessi CFO. Un’ulteriore conferma viene da un recente dibattito al SAP Forum 2017 di Milano, con quattro Chief Financial italiani come protagonisti: Marco Fossataro, Vice President Finance & CFO EMEA di Whirlpool; Martino Nogara, CFO di Bosch Rexroth; Angelo Della Maggiora, CFO di Sofidel; e Claudio Marino, CFO Emea South di SAP.
Il titolo della tavola rotonda – The future of Finance, wanted a Chief Future Officer? – si ispira a una recente indagine di AICPA, l’associazione americana dei professionisti dell’accounting (418mila iscritti in tutto il mondo), secondo cui il 63% degli oltre 350 CFO intervistati sta sperimentando nella sua azienda impatti profondi o dirompenti della trasformazione digitale. E quelli che rispondono meglio sono i “CFO future-ready”, interessati all’innovazione, disposti ai cambiamenti, e primi sponsor di strumenti digitali capaci di rendere l’azienda e i suoi manager “aware, predictive, and adaptive”.
La grande criticità per il CFO di oggi è conciliare nel quotidiano le strategie dell’azienda con l’operatività e gli obiettivi a breve, ha spiegato Marco Fossataro di Whirlpool: «Nella pianificazione la prospettiva è completamente cambiata, non solo i piani pluriennali dopo pochi mesi vanno totalmente rivisti, ma non riusciamo più a fare piani neanche a 12 mesi».
Oggi al CFO viene chiesto di presidiare i sistemi transazionali e nel contempo di fare il business partner, il tutto proiettato su scala internazionale, con mercati a volte fortemente incerti in chiave economica e/o di driver competitivi. «Insomma il CFO deve giocare su più fronti, da una parte l’integrazione dei sistemi informativi dopo una fusione – nel caso di Whirlpool-Indesit parliamo di 35 sistemi diversi in 35 paesi – dall’altra gli shock economici e finanziari come Brexit, dall’altra ancora cogliere quanto la “disruption” tecnologica cambi i rapporti con i partner di filiera: come influirà per esempio la diffusione degli elettrodomestici connessi sull’interazione di Whirlpool con le grandi catene dell’elettronica di consumo? E intanto qualcuno parla di CFO sostituito dalle macchine».
«L’obiettivo è accogliere talenti da altre funzioni, ma anche esportarli»
Nelle multinazionali un altro fronte è il rapporto tra filiale e corporation: «Abbiamo un incontro dei CFO europei ogni mese, il CFO di gruppo ci chiede visibilità della catena logistica e continui aggiornamenti della pianificazione: ci chiede sempre meno compliance, nel senso che la dà per scontata, e sempre più simulazione di scenari industriali e strategici», continua Fossataro.
Dopo che qualche anno fa in tutte le multinazionali una fase di informatizzazione e standardizzazione di backoffice e sistemi transazionali ha passato responsabilità dalla filiale locale a competence center sovranazionali, per esempio in area fiscale, civilistica, contabilità generale, ha aggiunto Marino di SAP, «al Finance locale restano controllo di gestione, monitoraggio delle performance e supporto attivo dei capi di business line. Quindi è stato necessario un gran lavoro di change management: il mio team è cambiato tantissimo rispetto a 10 anni fa».
Per il change management molto aiuta la job rotation, anche se a volte è eccessiva, come nelle aziende USA dove gli incarichi cambiano ogni 2 anni, continua Fossataro di Whirlpool: «Nel Finance abbiamo creato un “career booklet” che specifica competenze ed esperienze necessarie per un certo ruolo, per esempio che curriculum serve per candidarsi a CFO della regione Francia».
Inoltre è sempre più sentita l’esigenza nel Finance di elementi che abbiano fatto esperienza in altre funzioni, come logistica o marketing. «L’obiettivo condiviso con il CFO di gruppo è andare anche oltre, ricevendo talenti da altri dipartimenti ma anche esportandoli: nelle vendite per esempio una visione del business molto numerica e data driven può essere preziosa».
«Crescendo da uno stabilimento a 30 l’intuito dell’imprenditore non basta più»
Se Whirlpool e SAP danno un’idea delle sfide per il CFO di una multinazionale, Sofidel è invece la classica impresa familiare italiana in forte crescita ed espansione all’estero. «Siamo partiti 50 anni fa come realtà locale con contabilità manuale e strategia totalmente affidata alla visione dell’imprenditore», spiega il CFO Angelo Della Maggiora. Oggi dalla sede centrale presso Lucca l’azienda coordina l’attività di 19 società in Europa e USA, che producono più di un milione di tonnellate di carta l’anno, dando lavoro a oltre 5500 persone. «Ci consideriamo ancora più una famiglia che una multinazionale, ma quando si passa da uno stabilimento a 30 sparsi in 19 paesi l’intuito dell’imprenditore non basta più: oggi è il digitale che assicura la velocità di reazione al cambiamento che ha sempre caratterizzato Sofidel».
Come molte altre imprese all’inizio dell’espansione internazionale, Sofidel nel 2000 ha adottato un sistema ERP. «Per passare da contabilità manuale a controllo di gestione a livello aziendale occorreva soprattutto esecuzione e monitoraggio della conformità tra strategia ed esecuzione, e gli standard imposti dall’ERP hanno permesso la diffusione delle informazioni in tempo reale, partendo dalla cosa più semplice: il piano dei conti».
La digitalizzazione quindi è cominciata proprio in area Finance, e gradualmente tutte le funzioni sono state integrate nel sistema ERP: «La pianificazione strategica senza un legame con quella operativa e con quella economico finanziaria non consente correzioni veloci come servono a noi», sottolinea Della Maggiora.
«Abbiamo dovuto imparare come progettare un data mart»
Anche in Rexroth, produttore di controlli per impianti del Gruppo Bosch, è stata l’area Finance a innescare un profondo percorso di trasformazione iniziato 4 anni fa. «Oggi abbiamo 72 processi completamente digitali senza più carta – spiega il CFO Martino Nogara – ed è partita un’ulteriore fase, con sviluppo di tool di Business Intelligence, real time e immediati per l’utente, con dati finanziari ma anche di business». Un percorso iniziato dalla fattura, il documento più tipicamente finance, «ma abbiamo dovuto discutere fin da subito con i colleghi: per ridefinire la fattura occorre ridefinire l’ordine, l’anagrafica clienti, insomma questo progetto ha innescato la revisione di tutti i processi».
Anche la fase dei tool di BI è partita dal Finance, dall’analisi dei costi: «Oggi il controller in riunione può navigare i dati fino alla singola fattura, ma ci è capitato anche di discutere di tool di monitoraggio delle quote di mercato e schede macchina dei prodotti». Per l’area Finance, continua Nogara, è stata una vera rivoluzione: «Ha cambiato il nostro ruolo in azienda e le competenze delle persone, abbiamo dovuto investire in formazione, per esempio imparando le competenze base per progettare un data mart, o per disegnare un processo in qualsiasi parte dell’azienda».
Le competenze tecniche restano importanti ma lo diventano anche competenze soft, come quelle quelle di modellizzazione del business appena viste o quelle relazionali. Il Finance in pratica è diventato un “mediatore” tra Linee di Business e IT.
Un esempio è il premio Assiteca vinto nel 2016 dall’area Finance di Bosch Rexroth nella categoria “Business intelligence, Big Data e Analytics”. «L’obiettivo era supportare la rete di vendita producendo reportistica quotidiana, facilmente navigabile, ritagliata sul singolo. Man mano abbiamo rilevato l’esigenza molto forte di capire al di là di fatturato come siamo presenti su ogni cliente, come possiamo aumentare la presenza e così via: c’era un patrimonio di conoscenza dei venditori che non sfruttavamo e che si poteva far emergere. Ne è uscito un tool che mappa il 100% dei clienti e il valore di tutti i progetti che hanno con noi».
«Il Finance non può più impiegare settimane per un business case»
Marino di SAP ha infine ricapitolato in sintesi i temi emersi: «Operiamo in un mondo in grande cambiamento dove il cambiamento a volte è uno shock, quindi il Finance non può più impiegare settimane per un business case sull’entrata in un nuovo mercato. La parola d’ordine è real time, saper definire scenari whatif diversi al momento, durante una riunione, senza bisogno di aggiornarla: gli strumenti digitali oggi lo consentono, il processo decisionale è stato stravolto».
Questa capacità di fornire informazioni però va supportata nel CFO “future-ready” con capacità relazionali nuove, occorre saper parlare “nella loro lingua” a diversi interlocutori in azienda e fuori. «Sempre più in SAP alcune figure Finance – di controllo, di pianificazione – partecipano al processo di vendita: non è un supporto amministrativo ma consulenziale. Negli ultimi due anni, tre dei miei CFO sono diventati responsabili vendite, e non a caso: vanno a parlare con i CFO delle aziende clienti, li capiscono e si fanno capire perfettamente».
