Sempre più investitori, anche di primissimo piano, stanno riorientando le loro scelte su aziende con chiare strategie di crescita a lungo termine, a scapito di quelle concentrate sui risultati trimestrali e sull’ossessione del prezzo del titolo in borsa.
L’esempio più eclatante è la lettera mandata lo scorso febbraio da Laurence Fink, CEO di BlackRock, il più grande fondo di asset management del mondo (4600 miliardi di dollari), a tutti i CEO delle aziende S&P 500. «Moltissime delle vostre compagnie sono solite puntare su grandi dividendi, massimizzazione dei profitti trimestrali e aggressivi buy-back di azioni per compiacere investitori come me – ha scritto in pratica Fink -, ma è ora di smetterla: investite di più nella crescita dell’azienda, e spiegate agli investitori la vostra strategia di creazione di valore nel lungo termine».
A sostegno di questa posizione, BlackRock è tra i fondatori – insieme a realtà del calibro di McKinsey, Dow e Tata – di “Focusing Capital on the Long Term”, organizzazione non-profit che sviluppa metodologie e strumenti pratici a supporto appunto di strategie di business e di investimento di lungo termine. E intanto un gruppo di asset manager ha investito 2 miliardi di dollari in un nuovo “S&P Long-Term Value Index”.
Questa tendenza sta suscitando un certo dibattito sui mercati, anche in Italia: ne abbiamo parlato per esempio riferendo di un evento alla SDA Bocconi, e di una tavola rotonda tra i CFO di Prada, Fiat Chrysler, Chiesi e FS Italiane, nonché in quest’intervista al Presidente di ANDAF. E qualche mese fa se n’è occupata anche la Harvard Business Review, in un articolo (“How CFOs Can Take the Long-Term View in a Short-Term Economy”) che si focalizza soprattutto su come essa cambia il ruolo del Chief Financial Officer (CFO) in azienda.
È infatti il CFO, molto più che il CEO, che parla direttamente agli investitori spiegando le prospettive di crescita aziendali, e che sovrintende all’allocazione delle risorse per realizzarle, spiega l’articolo. È il CFO che conosce esattamente il ruolo che la propria azienda gioca nel portafoglio dei vari investitori. Se l’azienda aumenta le risorse dedicate alla crescita a lungo termine, la volatilità – e quindi la rischiosità – del suo titolo molto probabilmente aumenterà. Sapere come spiegare tutto questo al mercato è critico per il CFO. Alcuni analisti e investitori non apprezzeranno, ma all’azienda serve il supporto di quelli che condividono la visione d’innovazione sul lungo termine.
L’articolo sulla Harvard Review, scritto da Joe Sinfield e Alasdair Trotter, senior partner e partner della società di consulenza Innosight, cita alcuni esempi, come Aetna, che nel 2010 ha iniziato a investire miliardi per passare dal business delle assicurazioni sanitarie all’healthcare (“se non vi piace questa strategia, vendete i nostri titoli”, disse il CEO Mark Bertolini agli investitori); Corning, storico specialista di prodotti in vetro, che 15 anni fa seppe prevedere l’esplosione dei dispositivi digitali puntando sugli schermi “gorilla glass” per gli smartphone; e John Deere, che nel 2012 ha iniziato a pubblicare le stime di fatturato a 5 anni.
In casi come questi, la posizione favorevole del CFO – esplicita o implicita – è decisiva per creare una cultura in cui i vari executive si sentano autorizzati a sperimentare progetti imprenditoriali entro l’azienda. Da esempi come questi e altri, i due autori hanno “distillato” cinque consigli ai CFO per farsi “paladini” della crescita a lungo termine.
1) Evidenziate le minacce di oggi e le conseguenti opportunità per cambiare il business aziendale. Non preoccupatevi di spaventare gli investitori, il mercato apprezzerà la capacità di comprendere le possibili evoluzioni dei settori in cui l’azienda opera.
2) Definite una convincente visione futura del vostro ecosistema, partendo dalle emergenti esigenze dei clienti. Non dite che il futuro è incerto e che reagirete man mano: è responsabilità di un’azienda che guarda avanti il saper capire come stanno cambiando i comportamenti del cliente.
3) Dimostrate la necessità di investire in iniziative non-core da oggi per “creare” il futuro. Per far affermare una mentalità di lungo termine, il CFO deve chiarire a tutti che è più economico e meno rischioso varare un portafoglio di piccoli progetti di lungo termine oggi, invece di lasciar passare le opportunità ed essere poi costrette a recuperare in un secondo tempo con costose acquisizioni.
4) Fissate degli obiettivi di lungo termine. Non tutti devono necessariamente specificare i target di fatturato e profitto a cinque anni, ma senza traguardi precisi è impossibile capire “quanta” crescita è necessaria, quanto occorre investire, e con quali scadenze.
5) La visione di lungo termine del management team dev’essere pubblica, ma flessibile riguardo alle modalità di realizzazione. I grandi investimenti vanno fatti solo quando è realizzabile un forte vantaggio competitivo. Occorre essere due passi avanti rispetto ai concorrenti, non 10.
