Una parte dei dibattiti e approfondimenti sulla trasformazione digitale nelle aziende e nelle organizzazioni riguarda la leadership di questo insieme di iniziative. Si parla spesso di “chief digital officer” ma l’inserimento in una struttura manageriale di una figura del genere non è semplice in termini di definizione dei “poteri”, della sfera d’azione e dell’interazione con gli altri manager “C-level”. E soprattutto in termini di ampiezza e profondità dei possibili progetti di digitalizzazione, che in molti contesti e organizzazioni sono al di là della capacità di governo di una persona sola.
Una prima soluzione è che tutti i C-level “pensino” in chiave digitale la loro funzione e i loro processi, ma anche il funzionamento dell’azienda, e questo vale in particolare per i Chief Financial Officer, che sono quelli che alla fine devono approvare gli investimenti in tecnologie digitali, e che quindi devono poter capire esattamente di cosa si parla.
Per questo il CFO deve collaborare in modo più approfondito e continuo prima di tutto con il Chief Marketing Officer (CMO), cioè la figura che più di altre sta chiedendo investimenti nel digitale, e che in molti casi finisce anche per diventare il Chief Digital. È la tesi di un report di EY (“Partnering for performance: the CFO and the CMO”), secondo cui negli ultimi 3 anni la relazione tra questi due manager sta diventando in effetti più stretta e collaborativa, ma che in molte organizzazioni questa evoluzione non è abbastanza veloce da reggere il passo con la trasformazione digitale.
Lo studio, basato su un’indagine globale su 652 CFO e su approfondite interviste con CFO e CMO, evidenzia che la mancanza di processi in comune e le rilevanti differenze culturali rimangono le barriere principali alla relazione tra le due figure.
Un articolo su Forbes approfondisce alcuni aspetti dell’analisi di EY, soffermandosi in particolare sui seguenti quattro concetti.
1) Customer intelligence. Quasi due terzi dei CFO intervistati indicano la segmentazione dei clienti come una priorità, ma meno di metà dice di dare un contributo significativo a quest’attività. La conoscenza dei clienti è la base del profitto e del vantaggio competitivo, sottolinea il report, e quindi il CFO deve giocare un ruolo di primo piano nella trasformazione dei dati in informazioni utili, gestendone nel contempo gli aspetti di sicurezza e privacy.
2) Digital governance. Solo metà dei CFO indica la digital governance come priorità alta, ma questi hanno riscontrato un utile Ebitda oltre il 10% negli ultimi 3 anni. Il CFO, dice EY, ha un ruolo vitale nel costruire un modello di governance che permetta all’azienda di prendere le migliori decisioni d’investimento rispetto alle contrastanti esigenze delle diverse business unit, funzioni e zone geografiche.
3) Valutazione degli investimenti di marketing. La crescita della spesa in marketing per rispondere ai cambiamenti della domanda e gestire la multicanalità
deve essere giustificata con metodi e strumenti di valutazione e misurazione efficaci e appropriati. Oltre la metà dei CFO dice che misurare il ROI degli investimenti di marketing è una priorità, ma solo il 13% ritiene che Finance e Marketing siano ben allineati su questo tema. Gran parte dei CFO pensa che dovrebbe dare un migliore contributo alla misura del ROI dei progetti di marketing, ma va detto che molti dei benefici non sono semplici da calcolare (per esempio i miglioramenti del posizionamento del brand), e CFO e CMO devono collaborare per definire i KPI più appropriati.
4) Mix di prodotto. Oltre metà dei CFO indicano l’ottimizzazione del portafoglio prodotti come una priorità alta o molto alta, e gran parte di questi segnalano di avere una collaborazione molto stretta con il CMO: i due executive devono trovare il migliore equilibrio tra il soddisfare il cliente e l’introdurre troppi prodotti sul mercato.
