Qualcuno la chiama subscription economy, qualcuno la chiama servitization (in italiano servitizzazione). In realtà si tratta di due declinazioni della medesima “economia della sottoscrizione”, termine con il quale si indica un modello di business basato, per l’appunto, sulla sottoscrizione di abbonamenti e dunque sulla ricorsività del consumo di beni e servizi. Un concetto, quello della sottoscrizione, che fa subito pensare a Netflix, Amazon Prime o al software in cloud, ma che nel tempo è andato progressivamente allargandosi, finendo per abbracciare non più solo i tradizionali fruitori del mondo dell’editoria, dei media o del digitale ma un ventaglio sempre più ampio di prodotti di consumo e di beni industriali o prodotti finanziari. Queste aziende hanno dimostrato di ottenere risultati fino a 5 volte superiori ai concorrenti.
Cos’è la subscription economy?
Quando si parla di subscription economy o di economia basata su abbonamento si fa riferimento al cambiamento che molte aziende stanno compiendo verso un modello di business che poggia su piattaforme digitali e prevede attività di fatturazione ricorrenti. L’obiettivo di questi abbonamenti è monetizzare le relazioni con i clienti, adattando sia le strategie di sviluppo dei prodotti, sia di confronto con la concorrenza.
La subscription economy e l’impatto sulle imprese
Dal punto di vista delle imprese, la subscription economy significa implementare un modello di business che di fatto capitalizza il valore aggregato delle relazioni con i clienti attraverso gli abbonamenti, trasformandolo in entrate ricorrenti e prevedibili.
Le attività in abbonamento prosperano quando i clienti ottengono e percepiscono un valore a lungo termine dai prodotti o dai servizi per i quali hanno sottoscritto l’abbonamento. E proprio perché la logica è quella del lungo termine, è indispensabile che le imprese che erogano prodotti e servizi a sottoscrizione instaurino solide relazioni con i propri clienti, così da comprendere ciò che questi davvero apprezzano del proprio prodotto e come vorrebbero vederlo migliorato.
Questa conoscenza rende facile prevedere la crescita dei ricavi per il futuro e tracciare la modalità in cui la percezione del valore da parte dei clienti cambia nel tempo.
Non v’è dubbio che per molte imprese il passaggio a un modello di business basato su entrate ricorrenti rappresenti un cambiamento naturale correlato all’evoluzione verso una service economy, una economia di servizio.
Dal punto di vista meramente economico, si tratta di un modello di business che produce un flusso di entrate più regolare e facile da modellare, soprattutto se si fa buon uso dei tanti dati disponibili per migliorare l’accuratezza dei forecast.
Nel lungo termine, poi, i modelli a subscription riducono i costi di vendita, dal momento che le relazioni con i clienti non si misurano più su transazioni una tantum.
Il valore della subscription economy
Dal punto di vista dei clienti, il processo di “monetizzazione” delle relazioni comporta notevoli vantaggi: le aziende fornitrici devono dimostrare costantemente il valore dei loro prodotti o servizi, il che significa che i clienti hanno il potere di guidare e orientare le direzioni strategiche di un’impresa. Uno scostamento dalle aspettative può tradursi in abbandono.
Qualunque sia la tipologia di prodotto o servizio per il quale si sottoscrive un abbonamento, i motivi per farlo sono sostanzialmente tre: convenienza, costo e scoperta.
Convenienza perché automatizzare alcuni aspetti nella gestione della supply chain (nel caso in cui il cliente sia un’impresa) o della propria vita quotidiana (nel caso in cui sia un privato) rappresenta senza dubbio una semplificazione per la quale i clienti sono disposti a pagare un “premium”.
Per quanto riguarda i costi, non v’è dubbio che una soglia di ingresso più bassa renda più semplice per i clienti valutare il valore offerto da un servizio e decidere se davvero corrisponde alle loro esigenze. Pagare un abbonamento mensile è percepito come meno oneroso rispetto all’acquisto del diritto d’uso perpetuo dello stesso bene o servizio e mette nelle mani dei clienti maggiore potere nei rapporti con le aziende: la loro disponibilità a pagare dipende dal valore che ricevono; quando il valore diminuisce, anche la disponibilità a pagare diminuisce.
Quanto alla “scoperta”, i servizi in abbonamento forniscono ai sottoscrittori raccomandazioni per attività di upselling o integrano nuove funzionalità sulla base dei dati d’uso dei loro clienti. Questi suggerimenti aumentano il coinvolgimento dei clienti con il servizio e se ben costruiti ne aumentano il senso di fiducia.
La subscription economy e il punto di vista dei CFO
Non v’è dubbio che per le aziende native digitali, che nascono con un modello di business basato sulla vendita diretta dei loro beni e servizi ai consumatori, adottare fin dall’inizio sistemi di accounting e di contabilità idonei a questo modello sia relativamente semplice. Diverso è il caso per le realtà più consolidate, per le quali il passaggio a un modello di business basato su entrate ricorrenti rappresenta un vero e proprio ostacolo: semplicemente i loro sistemi legacy, pensati per un modello transazionale, non sono in grado di gestire la complessità della vendita di servizi anziché di prodotti.
Secondo molti analisti, oggi siamo alla vigilia di una nuova rivoluzione. Sempre più imprese, dai produttori di automobili a quelli di elettrodomestici, dai costruttori di macchine industriali a quelli di apparati medicali aderiscono ai nuovi modelli: c’è una platea sempre più ampia di imprese che si domandano come “la fine della proprietà” trasformerà la loro attività.
È un cambiamento che ha un impatto significativo per i CFO, che devono prendere e tenere in considerazione una varietà sempre più ampia di modelli di fatturazione e di riconoscimento dei ricavi (es. IFRS 15). Per tacer del fatto che gli ERP sui quali si basa la gestione delle loro attività spesso sono progettati per vendere prodotti di cui i clienti acquistano la proprietà, non “risultati” per i quali i consumatori sono disposti a pagare.
È dunque un cambiamento importante quello che si profila all’orizzonte e che si articola su tre principi chiave:
- l’automazione della fatturazione,
- la gestione della complessità e della conformità nel riconoscimento dei ricavi,
- la pressione sui fornitori di ERP.
Vediamoli insieme:
1. Automazione della fatturazione
Nel momento in cui un’impresa si prepara ad affrontare la fatturazione ricorrente, dovrebbe concentrarsi anche sull’automazione dei processi di fatturazione. È fondamentale per tenere il passo con l’accelerazione dei processi fatturazione, senza perdere di vista le tematiche di conformità.
Esattamente come è accaduto e sta accadendo in altri dipartimenti, anche in questo caso la leva tecnologica è la chiave per sostenere in modo adeguato nuove modalità di fatturazione.
È il momento di abbandonare i vecchi modelli e di automatizzare non solo la generazione delle fatture, ma anche i processi di riconciliazione e chiusura contabile.
2. Gestione della complessità e della conformità
Una delle sfide principali che i CFO si trovano a dover prendere in considerazione è che nella subscription economy di fatto qualunque cosa può essere presa come base per una fattura. Questo richiede una grande flessibilità per poter creare nuovi meccanismi di tariffazione e mantenere il proprio vantaggio competitivo, a maggior ragione oggi che si va sempre più affermando il modello pay per use. È uno scenario che richiede un adeguamento dei sistemi e dei processi di registrazione contabile e di chiusura per implementare il corretto riconoscimento dei ricavi, come previsto dall’IFSR 15.
Per i CFO le sfide si chiamano oggi “event-based pricing”, oppure pricing multidimensionale: sono meccanismi nei quali il prezzo di un bene o servizio non è più rappresentato da un unico importo monetario (ad esempio il prezzo di un singolo oggetto), ma consiste piuttosto di varie dimensioni come pagamenti mensili, il numero di pagamenti previsti, l’acconto.
Così come sono sfide i “Bundled Services”, nati nelle Telco e gradualmente estesi prima nelle utilities per diventare gradualmente una tipica modalità di packaging dell’offerta, ampiamente adottata nei modelli di servitization.
3. Pressione sull’IT e sugli ERP
In uno scenario nel quale un numero crescente di imprese si sta avviando alla transizione dalla vendita di “cose” alla vendita di servizi, appare evidente che gli ERP tradizionali faticano ad adattarsi ai nuovi modelli di business: sono sistemi tipicamente progettati per catturare “cose”, vale a dire prodotti o contratti di servizio. La risposta a questi nuovi bisogni viene dall’adozione di modelli XaaS, dunque dalla trasformazione digitale di processi tradizionali, esattamente come già avvenuto per altri dipartimenti e funzioni aziendali.
Le sfide operative
In ogni caso, va detto, si tratta di sfide operative non banali, sia dal punto di vista della gestione della relazione con il cliente, sia dal punto di vista della necessità di adattare le practice di accounting ai nuovi modelli. I rinnovi possono richiedere lo stesso livello di attenzione delle nuove vendite, è necessario ridefinire le metriche di business, bisogna adattare contabilità e rendicontazione alla dinamicità dei nuovi modelli, occorre implementare nuovi meccanismi di determinazione dei prezzi.
Non solo.
Il passaggio a queste nuove modalità di business porta con sé il bisogno di un migliore coordinamento tra Sales e Finance e di una maggiore integrazione tra sistemi quali ERP e CRM che nelle aziende tipicamente transazionali spesso rappresentano silos separati e non comunicanti.
In realtà, i nuovi modelli subscription based hanno bisogno di sfruttare al massimo il potenziale di conoscenza che viene dai dati provenienti da tutti i dipartimenti aziendali e ha bisogno di strumenti sufficientemente flessibili e dinamici per garantirvi l’accesso.
