Per le aziende di ogni dimensione e settore che optano per ambienti IT ibridi o full Cloud, il governo dei costi associati all’utilizzo della nuvola può rappresentare una sfida significativa. Una sfida che vede il Chief Financial Officer protagonista indiscusso della scelta (cruciale) dei modelli di efficientamento dei costi Cloud e, in senso più ampio, della spesa informatica.
Il nuovo ruolo del CFO nell’era dell’IT ibrido
Il direttore finanziario è, oggi, tra le figure di spicco dell’innovazione in azienda, chiamato a garantire la copertura economica dei progetti ma anche, sempre più spesso, ad assumere il ruolo di vero e proprio abilitatore della trasformazione digitale del business all’interno dei percorsi definiti dal piano industriale.
E i percorsi di Digital Transformation odierni richiedono ormai quasi sempre di adottare modelli di fruizione dell’IT ibridi, scalabili e agili, che ribaltano le logiche di impiego del capitale riducendo gli immobilizzi in licenze e hardware in favore dell’esborso ricorsivo di canoni di servizio per l’utilizzo di risorse secondo logiche Pay-per-Use e As-a-Service.
Al direttore finanziario è richiesto, quindi, di avere un presidio puntuale dei budget per servizi ICT e sottoporli periodicamente a revisione secondo logiche di efficientamento della spesa. Istituzionalizzare un modello di governance adeguato dei costi Cloud, quindi, non solo è auspicabile ma assolutamente necessario.
Cos’è e cosa significa gestione dei costi Cloud
Ma cosa significa concretamente gestire i costi del Cloud? In parole semplici, si tratta di definire buone prassi di supervisione e controllo dei servizi e delle risorse ospitate in ambienti Cloud privati, pubblici oppure ibridi. Una pratica sempre più necessaria in azienda, a fronte della complessità progressiva degli ambienti IT, con risorse e applicazioni gestite on premise, nella nuvola, in modo ibrido e con configurazioni multicloud – ovvero servizi di provider diversi.
Il Cloud assicura un meccanismo di erogazione flessibile e scalabile dei servizi IT, attraverso il ricorso a risorse condivise gestite secondo una logica di economia di scala spesso inaccessibili alla singola organizzazione. Ma la migrazione alla nuvola non assicura di per sé una riduzione automatica dei costi Cloud. Negli ambienti IT ibridi, infatti, la complessità e la variabilità delle configurazioni rendono spesso difficile un presidio puntuale della componente economico-finanziaria dei contratti se il team Finance non adotta strumenti e metodologie ad hoc.
Il problema: un terzo della spesa è sprecato
L’analista IDC stima che una quota compresa tra il 20 e il 30% della spesa Cloud sia costituita da sprechi e duplicazioni. Una percentuale piuttosto rilevante, quindi, che fa ben comprendere come l’introduzione di modelli organizzativi e strumenti di efficientamento finanziario nella gestione della nuvola sia oggi di estrema urgenza.
Uno studio recente della FinOps Foundation mostra come addirittura un’azienda su cinque non attui alcun tipo di controllo sui costi Cloud e che oltre il 35% delle organizzazioni abbia sperimentato nell’ultimo anno una fluttuazione dei costi della nuvola compresa tra il 5 e il 10% di quanto preventivato.
Varianza della spesa Cloud (FinOps Foundation, 2023)
Il ruolo di FinOps
L’introduzione di logiche di Cloud Financial Management rappresenta il primo passo da cui muovere verso la sperimentazione di nuove modalità di collaborazione tra funzione Finance e ICT.
Per non dover partire “da zero” è possibile ispirarsi a paradigmi già ormai collaudati di Cloud Financial Management come FinOps. Questo modello organizzativo rappresenta un compendio di best practice che conta su numerosissime sperimentazioni internazionali e punta a favorire la maggior responsabilizzazione dei singoli utenti (dipendenti, collaboratori, manager…) rispetto all’uso delle risorse Cloud, identificando i possibili spazi di efficientamento.
FinOps: i benefici di una gestione finanziaria oculata del Cloud
Dall’on premise alla nuvola: perché non si può fare copia/incolla
A riprova del fatto che monitoraggio e adeguamento dinamico della spesa Cloud rappresentano un vero e proprio “cruccio” per i direttori Finance, arrivano le evidenze dell’ultimo Osservatorio Cloud Transformation del Politecnico di Milano.
La ricerca mostra che il 58% delle grandi aziende di fatto attribuisce ancora i costi del Cloud in modo centralizzato nel reparto IT, con un modello economico-finanziario che mal si adatta alla logica Pay-per-Use e flessibile della nuvola. E tre quarti delle grandi aziende (il 74% del campione) continua a gestire costi e risorse della nuvola secondo logiche tradizionali proprie dei sistemi on premise, quindi del tutto inadeguate a interpretare il dinamismo e la scalabilità tipiche dei modelli di pricing dei contratti Cloud.
Il risultato del presidio inefficace dei costi del Cloud è che oltre la metà (54%) delle aziende ammette di aver superato il budget stanziato a inizio anno per la nuvola. Di queste, 3 su 10 hanno “sforato” di oltre il 5% rispetto ai costi inizialmente preventivati.
I pericoli di una gestione inefficiente dei costi Cloud
Molte organizzazioni passano al Cloud mosse dall’obiettivo di ridurre i costi operativi. Ma questo può avvenire solo se, a monte, i team Finance e IT sono stati in grado di eseguire un’accurata pianificazione delle esigenze e una valutazione oculata dei servizi più idonei a sostenere i percorsi di digitalizzazione.
Una gestione inefficace di questo tipo di spesa non solo penalizza le performance economico-finanziarie dell’azienda, ma mina alle fondamenta la capacità stessa di sostenere le strategie di innovazione e crescita del business.
«L’incapacità di prevedere i costi Cloud, la lentezza e la rigidità nell’adeguare i budget comportano spesso difficoltà gestionali o, nei casi peggiori, il taglio o la riduzione di servizi – evidenzia Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Cloud Transformation -. In molti casi, purtroppo, questo fenomeno determina un rallentamento degli investimenti in digitale che colpisce soprattutto i progetti innovativi, sacrificati per poter invece garantire continuità ai servizi già in produzione».
Who's Who
Mariano Corso
Parola d’ordine: trasparenza
Per assicurarsi una maggior trasparenza e riuscire a valutare tutte le opportunità di risparmio, il team Finance dovrà imparare dialogare in modo continuativo con le Business Unit, per comprendere in modo più granulare e preciso possibile i consumi reali e la domanda effettiva di risorse.
È, poi, altrettanto importante instaurare un dialogo aperto e franco con i provider di servizi Cloud, per evitare di cadere in quelle trappole contrattuali e tecnologiche (il cosiddetto vendor lock-in) che potrebbero inficiare i percorsi di innovazione aziendali.
Fondamentale, poi, prevedere Piano B da utilizzare in extremis per cambiare fornitore nel momento in cui i costi o i rischi di obsolescenza finiscano per superare i benefici ottenibili.
Infine, ma non meno importante, è buona prassi analizzare e affrontare prontamente le anomalie contabili e di budget (solitamente coperte da stanziamenti cosiddetti extra budget), ricontrollando i singoli casi d’uso interni e i relativi piani di migrazione per identificare prontamente anche il più piccolo “spiraglio” di risparmio.
I benefici a breve, medio e lungo termine
Il valore per il business di un approccio di gestione puntuale dei costi Cloud è evidente lungo tutte e tre le dimensioni temporali del breve, medio e lungo periodo.
Nel breve termine, disciplinare l’uso consapevole del Cloud aiuta a garantire una miglior visibilità sull’impiego delle risorse e una maggior facilità di ottenere risparmi. Inoltre, rende gli utenti più consapevoli degli aspetti economici del Cloud.
Nel medio termine, un approccio di questo tipo rafforza le capacità di governance del Cloud in tutta l’organizzazione, migliora la pianificazione e il potere negoziale dell’azienda rispetto alle controparti, ovvero ai fornitori di servizi Cloud.
A lungo termine, infine, contribuisce a promuovere una cultura di collaborazione e responsabilizzazione rispetto a un utilizzo corretto delle risorse condivise. Aiuta inoltre il reparto Finance a disporre di metriche e KPI per valutare il raggiungimento di obiettivi non solo economico-finanziari ma anche più ampi, di sostenibilità e riduzione dell’impronta di carbonio.
