Si parla molto di Chief Financial Officer (CFO) coinvolti nel business, ma non capita spesso di incontrarne uno che è co-responsabile di un progetto di “emotional food”, e ne segue in prima linea tutti gli aspetti, dalle soluzioni digitali alla customer experience. È il caso di Fabio Iacuitti, CFO di Gallerie Commerciali Italia/Ceetrus Italy, che abbiamo intervistato nella sede della società a Rozzano (MI).
«Il doppio nome GCI Italia/Ceetrus Italy è dovuto al recentissimo cambio di nome – da Immochan a Ceetrus – della società immobiliare del gruppo Auchan di cui siamo la filiale italiana», ci spiega Iacuitti. «GCI è nata nel 2003 per accompagnare lo sviluppo di Auchan in Italia, individuando bacini d’utenza per ipermercati, e costruendo in parallelo centri commerciali, cioè gallerie di negozi che affittiamo e gestiamo. Nel 2012 ci siamo aperti al mercato, creando due fondi immobiliari – in cui abbiamo quote, ma a cui forniamo servizi di gestione degli spazi – ed espandendoci in attività non retail». È la base della nuova “vision”, che punta al 2030, e di cui il cambiamento del brand fa parte. «Ceetrus si può leggere come “citizens are us” e c’è un messaggio di trust: il core business rimane nei centri commerciali, ma partiamo dal nostro DNA immobiliare per occuparci a 360 gradi di costruire ciò che può far stare bene e divertire il cittadino, per esempio riqualificazione urbana, coworking, gestione di spazi anche fuori dai centri commerciali, student housing».
In Italia Ceetrus conta poco più di 100 persone, che gestiscono circa 50 centri commerciali dalla Lombardia alla Sicilia. «Abbiamo dei property manager nei vari siti, e qui in sede la direzione commerciale e le strutture di staff: Finance, HR, Sviluppo, Area Tecnica e Marketing».
Come è nato il progetto Emotional Food?
È nato tre anni fa, dalla difficoltà di commercializzare bene una delle nostre food court più importanti dove lo “standard food” (i grandi marchi food internazionali, ndr) non faceva la differenza. L’idea è stata di puntare su formule innovative per creare “experience” con il cibo – cosa che ora è di gran moda ma tre anni fa era agli albori – attraendo anche pubblico che non frequenta i centri commerciali, e riqualificando l’offerta. Volevamo partner locali, piccoli e flessibili: i grandi tendono a standardizzare, cosa che in questo caso volevamo evitare. Alla fine ne abbiamo trovati due, che ci hanno proposto formule diverse.
Un progetto è a Mestre, con un partner lombardo che offre una gamma di prodotti dall’antipasto a dolce, bevande e liquori, quasi tutti bio, locali e artigianali, presentati con storytelling, che è ciò che ci interessava. Il partner gestisce in toto – dalla colazione al dopocena – un’area di 1500 mq dove c’è anche un mercato di alimentari di altissima qualità. La seconda sperimentazione è a Fano, in una vecchia stazione ristrutturata, con vagoni e sale d’attesa. I partner sono due imprenditori locali, e la formula è molto complessa. Si basa sullo street food artigianale, ogni operatore (tenant) si occupa di una pietanza: dal pesce alla carne, dalla pizza ai dolci.
Quali sono le soluzioni digitali che supportano il progetto?
Mentre il partner di Mestre ha già sistemi informativi e di controllo gestione consolidati, a Fano ci siamo occupati noi di questi aspetti. Abbiamo scelto un software di gestione ristoranti che ci permette di gestire 13 casse su iPad, itineranti e funzionanti dalla mattina alla notte, una per vagone: ogni vendita viene istantaneamente acquisita e aggregata via cloud.
È un sistema più costoso rispetto ad altri, ma ci dà prospettive di sviluppo di medio-lungo termine, e ci permette di gestire con molta flessibilità i tenant e anche le casse, in particolare convenzioni, loyalty, servizio al tavolo, e presto anche il delivery a casa. Sempre a Fano c’è un sistema digitale di controllo dei flussi, con telecamere termiche, beacon e altri dispositivi per capire in dettaglio i comportamenti dei clienti.
Come analizzate questi dati?
Abbiamo più dati che analisi, è il problema del momento. Siamo abituati a gestire dati, per esempio i dati d’ingresso li abbiamo da sempre, aggiornati anche al minuto. Ma sono “semplici” numeri. Quelli del controllo dei flussi invece sono volumi enormi, di diversi tipi, e sono online: per ciascuno che entra sappiamo il percorso, dove e quanto si ferma e così via. Il problema è collegare queste informazioni con i dati economici – gli incassi – che invece sono mensili. Quindi stiamo lavorando sui sistemi per aumentare l’aggiornamento dei dati economici, in collaborazione con i tenant. L’obiettivo è aggregare i dati e dedurne trend e indicazioni da condividere con loro. Per esempio capire, di due negozi d’abbigliamento a poca distanza, perché uno funziona bene e uno no. Più in generale, il digitale ci aiuterà a concentrare l’analisi solo su chi entra e spende, a capire quali aree, negozi e vetrine funzionano meglio. E a comunicare il prodotto più adatto al cliente che sta entrando.
Cosa porta un CFO a diventare co-responsabile di un progetto come Emotional Food?
Quando è partito il progetto Emotional Food mi sono affiancato al collega che l’ha proposto, per occuparmi della governance. Ma era talmente interessante che alla fine l’abbiamo costruito insieme e ne conosco tutti i meccanismi. Ovviamente ho il mio tornaconto anche come CFO. Abbiamo creato un sistema strutturato di raccolta dei dati, che mi dà ampie possibilità di analisi.
Penso sia fondamentale per i CFO partecipare al business “sul campo”. Qualche anno fa mi sono preso la responsabilità di gestire tutti i sistemi informativi dell’azienda: se faccio questo lavoro bene, io che devo sommare i numeri di tutti mi semplifico la vita. Quindi il team Finance ha costruito o implementato tutti i sistemi, maturando una mentalità molto aperta verso il business, e una visione spesso più ampia della singola funzione.
Può fare esempi di sistemi sviluppati per il business?
Stiamo facendo un portale per i tenant – gli affittuari degli spazi, sono circa 2500 – e un altro per gestire i mall (temporary store), utilizzando tecniche mutuate dai principali siti “branded” di eCommerce, come le compagnie aeree. Per esempio se prenoti prima paghi meno. Si può decidere sulla mappa degli spazi in galleria, vedere il rendering del negozio, la proposta di prezzo, prenotare lo spazio, pagare con carta di credito. Per i mall c’è un sistema di tariffe con campagne di sconto per esempio nei periodi “morti”. Quello dei tenant era un portale dedicato solo alle fatture, ma i soli dati della fattura non bastavano a conoscerli. Ora stiamo cercando di sapere di più su di loro, atraverso interazioni come sondaggi, informazioni, feedback. Sta diventando un portale di supporto commerciale.
In che misura le tecnologie digitali hanno cambiato il suo lavoro di CFO?
Come professionista ho sempre avuto a che fare con gli ERP, grandi sistemi strutturati che definiscono come si deve raccogliere e trattare l’informazione in un’azienda complessa. Al loro contorno però si può lavorare in modalità più agili.
Da quando gestiamo per conto terzi abbiamo iniziato a studiare nuovi scenari che ora ci stanno aiutando a migliorare il core business. Un esempio: per le gare dei servizi esterni per i centri commerciali, per esempio per le pulizie, usiamo da anni una piattaforma di gare online di Auchan. A un certo punto uno dei fondi ci ha chiesto di poter preselezionare i partecipanti. Quindi abbiamo sviluppato un sistema di rating dei fornitori, basato sulle valutazioni dei nostri property manager, e ammettiamo di volta in volta alla gara – che resta sulla piattaforma Auchan – un insieme già scremato, per esempio quelli con voto oltre 9 su 10 su un certo parametro. Ora usiamo il sistema anche per noi stessi, e tutti i piccoli appalti “tecnici” non passano neanche più per la piattaforma Auchan, il che vuol dire più velocità, meno costi e accumulazione di knowhow sulla gestione di gare che potremmo vendere a terzi come servizio.
Riguardo specificamente all’area Finance, per alcune attività usiamo strumenti tradizionali, soprattutto l’excel “evoluto”, che comunque continua ad aiutare molto, per esempio per i dati dal sistema di casse: è knowhow di grande valore che scambiamo anche con i partner. Per altre attività servono tecnologie più avanzate, per esempio per la pianificazione finanziaria stiamo lavorando con la casa madre su un nuovo sistema in grado di fare simulazioni di scenario lavorando su molti tipi di informazioni diverse. Oggi nel settore immobiliare l’ambiente esterno influenza tantissimo il valore degli asset, e ci sono momenti in cui bisogna “realizzare” un valore perché se si aspetta se ne perderà una parte. Serve più velocità di analisi e di decisione rispetto al retail. E la tecnologia ci aiuta a decidere più velocemente. Governare le informazioni, avere sempre un valore oggettivo e aggiornato degli asset, aiuta a trovare opportunità dove gli altri non le vedono, e a convincere gli investitori.
Cosa pensa del ruolo del CFO in azienda?
Il CFO ha sempre avuto un punto di vista più ampio del colleghi, se non altro perché deve sommare i numeri che arrivano da tutti. Oggi però questa cosa si è accentuata: il CFO “deve” occuparsi di business. Anche se il mandato principale resta di tenere sotto controllo i conti, dobbiamo essere un “punto di crescita” per tutta l’azienda. Insomma quello del CFO è un ruolo più proattivo e spostato verso l’esterno. Anche perché nei settori di servizi e commerciali il ruolo del back office è rischioso, è puro servizio, e rischia di diventare “di serie B”. Per evitarlo occorre mettersi nei panni del business, capendone le esigenze a volte meglio di loro stessi.
Per esempio è fondamentale introdurre flessibilità. Prendiamo il lavoro dei nostri commerciali. Una volta avevamo una sola tariffa, oggi dobbiamo consentirgli di “inventarsele”, e poterli seguire ma non a consuntivo, rincorrendo proposte su pezzi di carta. Dobbiamo “governare” insieme la flessibilità, parametrizzare nel sistema una serie di opzioni economicamente sostenibili. Poi dal cliente basta un click per scegliere la più adatta alla situazione. Quindi flessibilità al business, ma controllo del sistema. Non ci possiamo più permettere di dire “nel nostro sistema non si può fare”. Si deve poter fare non proprio tutto, ma quasi tutto.
