VUCA e BANI sono due acronimi che cercano di leggere la modernità per fornire alle organizzazioni, e soprattutto a manager e funzionari delle aziende, un paradigma interpretativo adeguato con cui gestire gli scenari che hanno di fronte.
All’interno della disciplina dei “futures studios”, che cercano di delineare gli orizzonti possibili che si prospettano, si potrebbe dire che la scelta di questi acronimi sia dettata dal tentativo di provare a semplificare ciò che è complesso, di dare un ordine al flusso indistinto degli eventi.
Nelle accademie statunitensi è una scelta che spesso si rivela vincente, poiché introduce nel dibattito internazionale dei termini che poi diventano virali. È accaduto ad esempio con VUCA e potrebbe accadere adesso con BANI.
Che cos’è VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)
Il modello VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) è stato coniato nel 1985 dagli economisti Warren Bennis e Burt Nanus che l’hanno illustrato attraverso il libro Leaders. The strategies for taking charge. La tesi di fondo dei due autori è che le sfide poste da diversi fattori esterni, sintetizzabili nei quattro termini che compongono il “mondo” VUCA, richiedono al management e alla leadership la capacità di gestire le aziende con strumenti idonei e con metodologie che tengano conto della ricaduta di questi fattori sulle loro organizzazioni.
La fortuna di questa teoria è che, agli inizi degli anni Novanta, fu adottata dall’US Army War College di Carlisle, in Pennsylvania, alle prese con il crollo dell’Unione Sovietica e con il venir meno della “guerra fredda”.
Occorreva, infatti, rispondere a una situazione molto diversa rispetto a quella precedente dei blocchi contrapposti. Una situazione nella quale, appunto, volatilità, incertezza, complessità e ambiguità rappresentavano le chiavi per meglio contestualizzarla. La sua popolarità in ambito militare ha indotto molti analisti in inganno, facendo pensare che a inventare il VUCA fosse stato proprio l’esercito americano.
Che cos’è BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensibile)
A rendere inattuale il VUCA ci ha pensato la pandemia. Questo è il motivo per cui nel 2020 il “futurista” Jamais Cascio ha lanciato una nuova sigla attraverso il post Facing the age of chaos, quella di BANI, ovvero Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensibile.
Si tratta di “un quadro di riferimento per articolare le situazioni sempre più comuni in cui la semplice volatilità o la complessità sono lenti insufficienti per comprendere ciò che sta accadendo. Situazioni in cui le condizioni non sono semplicemente instabili, ma caotiche. In cui gli esiti non sono semplicemente difficili da prevedere, ma completamente imprevedibili. O, per usare il linguaggio particolare di questi framework, situazioni in cui ciò che accade non è semplicemente ambiguo, ma incomprensibile” scrive Cascio, non limitandosi soltanto a identificare la pars destruens, ma provando anche a delineare la pars construens.
“Almeno a livello superficiale, i componenti dell’acronimo potrebbero anche suggerire opportunità di risposta: la fragilità potrebbe essere soddisfatta dalla resilienza e dall’allentamento; l’ansia può essere alleviata dall’empatia e dalla consapevolezza; la non linearità avrebbe bisogno di contesto e flessibilità; l’incomprensibilità richiede trasparenza e intuizione”.
Competenze e leadership nel mondo VUCA
Le due visioni non vanno necessariamente poste in contrapposizione, ma dalla preferenza all’una o all’altra deriva anche l’orientamento in direzione di alcune competenze e abilità trasversali piuttosto che a favore di altre. In un mondo VUCA, ad esempio, è opportuno un approccio equilibrato al rischio che tenga conto delle potenzialità dell’innovazione senza tuttavia esporsi troppo alle sue conseguenze qualora l’innovazione si rivelasse una strada senza via d’uscita.
Anche l’apertura alla sperimentazione non deve suscitare false certezze. Anzi, i leader devono incoraggiarla con una cultura che non colpevolizzi i dipendenti in caso di fallimento.
Alcune attitudini aiutano a mettere in pratica questa mentalità, tra cui la capacità di riformulare i problemi e le sfide una volta ricevute nuove informazioni, o quella di estrapolare lezioni generali applicabili al proprio contesto ricavandole dall’analisi di altri settori.
Nel mondo VUCA, l’autoconsapevolezza psicologia e fisica è uno status che facilita le decisioni nel quadro di una forte instabilità e variabilità del panorama circostante.
E questo vale per i dipendenti e, ancor più, per i manager chiamati a dare grande importanza al benessere dei loro collaboratori per stimolarne soddisfazione e produttività.
Infine, non va sottovalutata la propensione ad accogliere il cambiamento come costante della vita lavorativa che implica la disponibilità continua a imparare cose nuove, dando priorità a ciò che serve in un mondo nel quale il tempo è uno dei beni più preziosi.
Competenze e leadership nel mondo BANI
Jamais Cascio, nel suo manifesto, utilizza la parola che per antonomasia è associata al contrasto del Covid-19: resilienza. Se qualcosa è fragile, come ricorda il primo termine dell’acronimo, allora ci si può difendere rafforzando la propria capacità di adattamento. Da qui l’importanza della cultura della collaborazione tra individui, team, reparti e filiali.
In una situazione tendenzialmente ansiogena, la risposta arriva da una maggiore empatia, frutto di comunicazione e trasparenza tra colleghi nonché tra vertici e dipendenti.
Inoltre, la mancanza di linearità non può essere affrontata con un approccio rigido. I piani aziendali che si affidano esclusivamente a metodi di lavoro collaudati rischiano di diventare obsoleti nel giro di poco tempo e di non essere più aderenti alle mutate esigenze del mercato e dei clienti.
Infine, riguardo all’incomprensibilità prospettata nel mondo BANI, la strategia di chi guida un’organizzazione non può fondarsi sulla conoscenza dettagliata dell’ignoto, ma deve far leva sull’intuizione, magari sfruttando a proprio vantaggio l’uso di tecnologie di ultima generazione come l’Intelligenza Artificiale, i Big Data e la Data Science. A patto di non considerare queste tecnologie come la strumentazione per rendere comprensibile l’incomprensibile, ma soltanto come un supporto, appunto, alle intuizioni. “Un numero maggiore di dati – anche di Big Data – può essere controproducente, in quanto sovraccarica la nostra capacità di comprendere il mondo, rendendo difficile distinguere il rumore dal segnale. L’incomprensibilità è, in effetti, lo stato finale del sovraccarico di informazioni” scrive Cascio.
Progettare comunque, nonostante VUCA o BANI
Sebbene le parole chiave di entrambi i modelli dissuadano implicitamente dal portare avanti qualsiasi tipo di progetto, è impossibile per un’organizzazione non pianificare i propri obiettivi.
In un mondo VUCA o BANI, secondo un’analisi di KPMG, questa attività va svolta evitando prestazioni scadenti e sprechi finanziari attraverso meccanismi di controllo idonei.
Non bastano, tuttavia, i processi e gli strumenti giusti. Serve un ambiente favorevole in cui la governance e il controllo dei progetti abbraccino l’intera cultura aziendale. Per farlo è necessario migliorare le competenze del personale e la capacità organizzativa mediante formazione, mentoring, Role Modelling e miglioramento continuo. Solo così si potranno scongiurare gli sprechi del periodo pre-pandemico.
Prima del Coronavirus, secondo un’indagine del Project Management Institute (PMI) Pulse of the Profession 2020, le organizzazioni sprecavano in media 114 milioni di sterline per ogni miliardo di sterline speso in progetti e programmi a causa delle performance scadenti. Con un’economia ancora debole, come quella in cui siamo tuttora immersi, è un lusso che non possiamo permetterci.
Risposte pratiche contro l’urgenza escatologica
I framework VUCA e BANI devono fare i conti con una tentazione, che Cascio definisce urgenza escatologica: “una difficoltà a vedere il nostro mondo in una cornice diversa da quella apocalittica. Non perché lo vogliamo così, ma perché altre cornici sembrano inadeguate o false”. A questa tentazione, il “futurista” contrappone “più reazioni che soluzioni”, ma che “suggeriscono la possibilità di trovare delle risposte”.
L’aspetto interessante è che ci sono altri modelli che nascono già con un significato speculare, in cui cioè le iniziali dell’acronimo fanno riferimento contemporaneamente a un termine negativo e positivo, al problema e alla soluzione. È il caso di RUPT (Rapid, Unpredictable, Paradoxical, Tangled), proposto dal Center for Creative Leadership in alternativa a VUCA, la cui versione positiva è Reality, Understanding, Possibilities, Transparency.
In fondo, il concetto stesso di disruption, a cui RUPT si ricollega e che ormai è collegato alla tecnologia digitale, contiene in sé la duplice accezione di frattura e di innovazione repentina. Nell’idea dei suoi inventori questo schema dovrebbe essere più aderente alle esigenze della leadership odierna. Quanto questo sia vero, dipenderà dalla sua effettiva diffusione da qui ai prossimi anni.
Articolo originariamente pubblicato il 29 Nov 2022
