Forse non molti conoscono il suo nome ma Jon McNeill, che fa parte di diversi consigli di amministrazione di aziende di spicco, tra cui General Motors, è stato presidente di Tesla dal 2015 al 2018, un periodo in cui l’azienda automobilistica guidata da Elon Musk ha decuplicato le vendite – passate da 2 a 20 miliardi di dollari.
Durante il World Business Forum 2023 di Milano McNeill ha condiviso con il pubblico il segreto alla base del successo delle aziende che ha guidato, in particolare Tesla: l’innovazione per sottrazione.
Attraverso la semplificazione di ogni fase del processo di produzione e dell’intera Customer Experience, l’azienda è riuscita a risolvere problemi anche gravi migliorando costantemente i propri risultati.
Anche i punti di contatto con il cliente sono stati progressivamente semplificati e resi più “minimalisti”, per essere ancora più intuitivi: ad esempio, il numero di click necessari per acquistare un’automobile sull’eCommerce di Tesla è passato da 64 a 12. Un intervento significativo è stata la riduzione drastica delle configurazioni possibili dell’automobile, che inizialmente erano 300mila. Questo ha avuto un effetto positivo sia sul fronte della produzione, semplificata e accelerata in modo significativo, sia dal punto di vista del cliente, per il quale meno scelte significano meno sforzo.
Ma come si raggiungono questi risultati?
La prima regola: mettere in discussione i processi ed eliminare tutto il superfluo
Il primo passo fondamentale, secondo McNeill consiste nel mettere in discussione tutti i processi, con l’obiettivo di identificare e rimuovere eventuali tasselli superflui, che non apportano valore. Questa fase richiede un’analisi approfondita del “perché” di ogni componente del sistema.
Il manager ha raccontato che nei suoi primi anni in Tesla si sono verificati gravi problemi nella produzione della Model X, che ha subito un ritardo di circa due anni rispetto alla data di rilascio prevista. L’azienda si trovava sull’orlo del fallimento, mentre 12mila clienti aspettavano la consegna delle loro automobili. Il problema principale risiedeva nelle portiere delle vetture, che non si chiudevano correttamente a causa di un allineamento imperfetto.
McNeill e Musk decisero quindi di analizzare personalmente nel processo di produzione, per individuare e risolvere gli ostacoli che minacciavano la sopravvivenza dell’azienda.
«Dai colleghi giapponesi ho imparato che per risolvere un problema nella produzione bisogna partire dalla fine del processo e risalire, e così abbiamo fatto. Abbiamo osservato tutti gli step, fino ad arrivare al passaggio delle portiere e abbiamo capito che il problema era lì. Come prima soluzione abbiamo sviluppato un nuovo strumento che ha permesso agli operai di installare le portiere in maniera più precisa, ma non era abbastanza».
Who's Who
Jon McNeill
CEO, Co-Founder at DVx Ventures, ex Presidente di Tesla
Cosa deve fare un buon leader: avere il coraggio di chiedere “perché?”
Il lavoro di osservazione è continuato per mesi e ha permesso di individuare diversi problemi e risolverli, finché McNeill ha avuto un’intuizione: «Quando l’auto veniva appoggiata per la prima volta a terra, subiva una leggera incurvatura nel mezzo, perchè la struttura dell’auto non riusciva a sopportarne il peso. Sono andato dall’ingegnere responsabile di questo processo e rivedendo i calcoli abbiamo capito che il telaio non era abbastanza resistente. Così, non avendo il tempo di rifarlo, l’abbiamo semplicemente rinforzato».
Il racconto di McNeill è un esempio di come, a volte, la soluzione sia molto semplice all’apparenza, ma difficile da individuare: «Bisogna avere il coraggio di chiedere “perché?”, è il primo strumento di cui un leader dispone».
Semplificare e ottimizzare, poi velocizzare e automatizzare
Dopo aver messo sotto esame ogni singolo passaggio del processo, diventa imperativo rendere tutto più semplice possibile. Un aspetto fondamentale è quello di ampliare la propria prospettiva, includendo ogni fase del percorso del cliente.
In Tesla si sono quindi occupati anche della semplificazione dei servizi post vendita. Con l’aumento delle immatricolazioni, infatti, i servizi di assistenza e riparazione non riuscivano a tenere il passo con le richieste crescenti.
Per risolvere questo problema, i dirigenti hanno optato per la costruzione di nuovi centri assistenza, ma non bastava. Hanno quindi individuato una soluzione migliore: le riparazioni a domicilio. Attualmente, l’80% delle Tesla viene riparato comodamente a casa del proprietario e, sorprendentemente, i tecnici si sono dimostrati persino più produttivi in questo contesto.
McNeill è convinto che «quando il processo è semplificato, bisogna accelerare il ritmo». I pilastri su cui puntare sono la qualità, la velocità e la convenienza, e tutti e tre sono strettamente correlati. Non può esistere velocità senza qualità e semplificando il processo per aumentare la velocità si riducono i costi e si incrementa il flusso di cassa.
L’ultimo step consiste nell’automazione, che deve essere implementata solo quando i processi raggiungono un livello di semplicità ed efficienza ottimale e che consiste nel rendere la stessa soluzione ripetibile e facilmente scalabile.
I 3 ingredienti della ricetta del successo
Ma quali sono le buone prassi che un leader deve tenere a mente per puntare al successo? McNeill ha svelato la sua classifica delle tre più importanti.
#1 Espandere il punto di vista manageriale
Allargare la prospettiva, fino a includere l’intero Customer Journey, diventa fondamentale. Per oltre 100 anni, gli ingegneri dell’Automotive si sono concentrati esclusivamente sul prodotto, senza intervenire sui servizi correlati come l’alimentazione delle vetture e tutti gli aspetti legati alla vendita. Con l’avvento delle auto elettriche, è diventato essenziale considerare anche l’infrastruttura di ricarica, una parte fondamentale del prodotto e dell’esperienza del cliente.
McNeill rivela che Tesla ha trovato un modo per massimizzare i profitti, andando oltre la semplice vendita dell’auto. Hanno introdotto un piano di assicurazione che libera il proprietario dell’automobile dal doversi preoccupare di gestire autonomamente questo aspetto. Allo stesso tempo, l’azienda riesce a mantenere una relazione costante e duratura con il cliente, creando una fonte aggiuntiva di guadagno.
#2 Infondere un senso di urgenza e responsabilità
È importante per un leader essere in grado di focalizzarsi su pochi elementi prioritari e saperli comunicare ai dipendenti in modo chiaro e coerente. McNeill, prendendo ancora una volta l’esempio di Tesla, ha condiviso un aneddoto significativo: «Elon Musk riflette su due o tre elementi importanti con cadenza settimanale o mensile e dedica un giorno e mezzo a settimana al lavoro in azienda a fianco dei team responsabili delle priorità individuate. Inoltre, richiede loro dei feedback, creando così uno stimolo costante per mantenere un livello elevato di performance. È il CEO stesso che detta il ritmo, e la gestione dell’innovazione con cadenze così brevi si rivela vincente, perché nessun altro lo fa».
#3 “Eat your own dog food”
Letteralmente significa “mangia il cibo del tuo cane”, un’espressione utilizzata per suggerire di utilizzare e sperimentare personalmente il proprio prodotto o servizio, al fine di comprendere appieno i suoi punti di forza e di debolezza.
Lo stesso McNeill ha raccontato di andare, un giorno a settimana, in uno dei punti vendita Tesla a testare l’esperienza del cliente e fornire un feedback al personale del front end.
«È essenziale che i leader si mettano in prima linea. Quando visito i punti vendita, pongo sempre due domande ai venditori: “cosa faresti se avessi il mio lavoro per un giorno?” e “se io fossi di fronte a un cliente, cosa mi chiederebbe di fare che ancora l’azienda non fa?”». Ed è importante fare lo stesso esercizio a tutti i livelli. McNeill ha raccontato che spesso chiede ai membri della sua organizzazione di dirgli cosa farebbero i suoi successori se lui si dimettesse domani. Le risposte diventano una lista di passaggi da considerare per l’anno successivo, che gli permettono di rinnovare il suo punto di vista evitandogli di rimanere confinato nella sua stessa visione.
