In un mondo in cui la tecnologia è ormai la protagonista incontrastata della nostra vita quotidiana, la seconda generazione di “digital native” vede già la luce e nuove Customer Experience digitali su dispositivi portatili costituiscono il prerequisito basilare per ogni fruitore di servizio. Allo stesso modo le grandi istituzioni del mondo finanziario sono chiamate ad affrontare le sfide tecnologiche, professionali e sociali che da tale contesto derivano e in cui si rivela essenziale il ruolo del CIO (Chief Information Officer).
Organizzare nuove modalità di lavoro, attingere a nuove competenze digitali, rispondere a sempre più sfidanti aspettative sui prodotti e servizi erogati e garantire modelli di delivery resilienti sono solo alcune delle priorità sull’agenda dei CIO, che rivelano quanto siano ormai anacronistici i tempi in cui sviluppi applicativi e infrastrutturali costituivano il principale perimetro delle attività dei responsabili IT.
Cosa significa oggi essere un CIO
Al giorno d’oggi essere un CIO significa essere un manager a tutto tondo, che agisce al tempo stesso da orchestratore di ecosistemi interni ed esterni, in stretta collaborazione con le funzioni di business; da stratega ed educatore per diffondere in maniera efficace e diretta all’interno dell’azienda la corretta percezione del ruolo della tecnologia quale fattore chiave per l’innovazione; da master of complexity, per gestire un network sempre più esteso di stakeholder che va al di là dei confini aziendali e coinvolge clienti, terze parti, competitor e regulator, ma soprattutto per comunicare abilmente e in modo trasparente agli altri componenti della C-Suite le opportunità e i rischi derivanti dalla tecnologia stessa.
E se non bastasse il nuovo identikit a sottendere una rinnovata rilevanza nelle dinamiche aziendali, anche l’outlook per il prossimo triennio vede i CIO diventare i responsabili di nuove porzioni di Value Chain aziendali digital enabled, imponendosi di fatto come i nuovi “COO by Proxy” (Gartner, 2021).
I tre driver strategici del ruolo del CIO
Dal nostro punto di vista, sono essenzialmente tre i driver strategici dell’attività dei CIO di domani, per portare a compimento le opportunità di trasformazione e innovazione digitale delle aziende nell’attuale contesto.
La tecnologia amplia il raggio d’azione
In primo luogo, l’IT è destinato ad ampliare il proprio raggio d’azione all’interno della Value Chain aziendale, assorbendone tutte le operations, al fine di amplificare il focus cliente delle divisioni commerciali e trasformare la macchina operativa in un «figurative business». Tale fenomeno si identifica come “IT grabbing principle” ed è esemplificativo della capacità della tecnologia di rendersi sempre più pervasiva all’interno dell’intera Value Chain, testimoniando un trend oramai consolidato secondo cui l’IT è un business by itself.
Tradizionalmente il ruolo del CIO e della tecnologia è stato quello di abilitare il business all’esecuzione delle attività a maggiore valore aggiunto per il cliente; basti pensare all’introduzione di strumenti di marketing strategy e Customer Relationship Management (CRM), all’evoluzione della reportistica manageriale mediante l’introduzione di logiche di business intelligence e alla velocizzazione delle attività on field grazie all’adozione di soluzioni di salesforce automation. Queste innovazioni hanno perseguito gli obiettivi di una sempre crescente efficacia commerciale, di una maggiore Customer Satisfaction e di un’accelerazione del time to market in ottica di total experience.
Sono gli stessi obiettivi perseguiti dalle cutting-edge technology applicate al mondo del business, come Data & Analytics e Prospecting, Extended Reality, Internet of Behaviour, Intelligenza Artificiale e Robotica, che sempre più rilevanza rivestono nei processi primari della catena del valore e trovano applicazione in ambiti fondamentali come il marketing strategico, l’entrata in relazione commerciale, la consulenza finanziaria e l’automazione delle attività di supporto commerciale.
Dall’altro lato figurano i processi di governance e supporto al business, sempre più campo di gioco delle innovazioni tecnologiche che, grazie alle potenziate performance di capacità computazionale e accuratezza decisionale, stanno radicalmente trasformando il modus operandi delle business operation. Soluzioni Cloud per servizi di storage and computing, logiche di monitoraggio dei processi basate su process data mining, strumenti evoluti di natural language programming per impartire istruzioni operative, sistemi di rilevazione e autenticazione biometrica per la verifica dell’identità personale, chatbot avatar come interlocutori per le attività quotidiane: sono solo alcuni esempi di come le tecnologie abbiano attecchito con un’accelerazione esponenziale nei processi a supporto del business, digitalizzando il client onboarding, l’esecuzione delle verifiche ai fini antiriciclaggio (AML), l’attività di valutazione e granting creditizio, l’esecuzione di pagamenti e transazioni e lo svolgimento del servizio di assistenza e gestione delle controversie.
Ciò significa funzioni aziendali di supporto e governance sempre più focalizzate sulla propria core mission e sull’esercizio delle proprie professionalità, poiché sgravate dalle incombenze amministrative e operative, grazie all’efficientamento portato dall’innovazione tecnologica, che si avvicina inevitabilmente alle necessità e ai bisogni del cliente e agisce alla stregua di un “business figurativo”, a testimonianza di come l’IT orienti direttamente o indirettamente l’intera azienda allo slancio commerciale.
Persone al centro della trasformazione
Il secondo driver strategico riguarda il rinnovato ruolo delle risorse umane come motore della trasformazione. Le organizzazioni del futuro non saranno più semplicemente “technology-enabled” ma si trasformeranno in “tech-first company”, in grado di orchestrare l’intera Value Chain in ottica di co-leadership tra IT e business. Per raggiungere tale ambizioso obiettivo è necessario perseguire la strada di un rinnovamento complessivo delle competenze, del modus operandi, dei modelli organizzativi e delle modalità di intendere, instaurare e vivere il rapporto tra uomo e macchina, in cui l’innovazione digitale svolga il ruolo di amplificatore del potenziale degli individui e non rappresenti il mezzo di sostituzione degli stessi.
Si pensi all’importanza di accedere o di sviluppare internamente le digital capability che l’accelerazione tecnologica ha reso necessarie ma scarsamente disponibili: figure professionali come full-stack architect (in grado di disintermediare i tecnicismi implementativi dai fabbisogni dell’application user), Cloud strategist (che possano guidare l’azienda nell’adozione della “nuvola” coerentemente alle scelte strategiche) e data scientist (in grado di trasformare ogni transazione e input informativo in opportunità di efficienza o efficacia), sono solo alcuni esempi di come le digital skill rappresentino la chiave di volta per progettare, manutenere, collaborare con le tecnologie emergenti e potenziarne la portata grazie alla combinazione con i tratti umani individuali di creatività, giudizio, empatia e immaginazione. Accanto alle competenze è fondamentale far evolvere anche le modalità con cui queste si sviluppano e diffondono all’interno delle organizzazioni. A tal proposito, molte organizzazioni hanno già attivato nuovi percorsi di carriera e sviluppo professionale, finalizzati alla crescita delle risorse nei principali ambiti di trasformazione tecnologica, di business e organizzativa, oltre ad aver attivato nuovi approcci e forme di apprendimento che mirano a favorire la cross-fertilization tra millennials ed experienced. Non va inoltre sottovalutato l’impatto che la pandemia di Covid-19 ha determinato sulle modalità di concepire il mix di tempi, luoghi e strumenti di lavoro, verso un modello di location independence in cui collaboratori, clienti, fornitori e in generale gli interi ecosistemi agiscono e interagiscono in maniera digitale, supportati da infrastrutture tecnologiche distribuite, strumenti di collaborazione, suite di produttività e sistemi di protezione e resilienza conformi ai più stringenti requisiti di sicurezza sugli scambi informativi.
L’avvento delle piattaforme
Infine, il terzo e ultimo driver che influenza il ruolo del CIO nel futuro riguarda il nuovo paradigma architetturale in ottica platform-based, finalizzato a supportare l’organizzazione per i servizi fortemente orientati al business, che l’IT grabbing principle prospetta di abilitare negli anni a venire. Tale orientamento, sempre più consolidato all’interno delle grandi organizzazioni ma in rapida evoluzione anche nelle realtà minori, prevede una strutturazione multi-livello dell’architettura IT, in funzione della quale si identificano determinati “stack tecnologici” e si perseguono obiettivi strategici ben precisi e coerenti con la vision aziendale.
In un esercizio di modellizzazione di tale approccio per piattaforme multilivello si delineano tre layer fondamentali per quanto attiene ai servizi finanziari: i digital services, il data lake e il core banking.
Il primo strato dei servizi digitali è quello che mira alla Customer Satisfaction, all’arricchimento dell’offerta e alla riduzione del time to market e lo fa attraverso l’approccio “open” offerto dalle nuove tecnologie e soluzioni, favorendo l’integrazione con altri ecosistemi di offerta, l’arricchimento delle Customer Journey e delle business capability con nuovi servizi e prodotti digitali, la possibilità di innovare continuamente e sperimentare grazie alle nuove opportunità offerte dallo straordinario laboratorio delle fintech.
L’ultimo livello è rappresentato dai sistemi di core banking e in generale dai servizi infrastrutturali essenziali che sostengono e garantiscono il funzionamento dell’intera IT machine. Il fine è rappresentato dalla ricerca di efficienza e ottimizzazione delle risorse attraverso strategie di ammodernamento e decommissioning degli applicativi obsoleti, scelte di distribuzione delle risorse e delle capacità computazionali verso architetture cloud, sebbene si assista anche a trend che mirano alla monetizzazione di tali stack tecnologici in ottica di “service provider” verso nuovi entranti nel business o aziende di altri settori.
Tra i due layer si colloca il data lake, snodo di flessibilità che fa dei dati l’elemento di disaccoppiamento tra gli obiettivi di efficacia ed efficienza. Se da una parte le nuove tecnologie di data mining consentono una rinnovata capacità di efficientamento verso i processi operativi a supporto del business, dall’altra la valorizzazione dei sempre più frequenti contact point con i clienti diventa la chiave verso strategie commerciali personalizzate di tipo “marketing to one” e verso dinamiche di total experience per i clienti.
