La resilienza digitale deve diventare il nuovo modo di essere, lo “stile di vita”, delle imprese del Fashion Made in Italy. L’emergenza sanitaria ancora in corso lo ha dimostrato con drammatica evidenza.
L’impatto della pandemia sul settore del Fashion&Luxury (F&L) è sotto gli occhi di tutti: i lockdown, la chiusura dei negozi, il blocco del turismo, la riduzione degli acquisti o il loro parziale spostamento sui canali online, l’anticipo della cassa integrazione per i dipendenti, la rottura di alcune supply chain sono tra gli elementi che hanno messo sotto stress ricavi, margini e liquidità.
I tempi di ripresa sono incerti. McKinsey, nel rapporto appena pubblicato “The State of Fashion 2021”, descrive un primo scenario, più ottimistico (Early recovery) in cui le vendite globali diminuiranno tra lo 0% e il 5% nel 2021 rispetto al 2019 e sarà possibile ritornare ai livelli di attività del 2019 entro il terzo trimestre del 2022. Ma esiste un secondo scenario (Later recovery) più preoccupante: vendite in calo dal 10% al 15% nel 2021 rispetto al 2019 e ritorno ai livelli del 2019 solo nel quarto trimestre del 2023.
L’estrema incertezza dovuta all’evoluzione sanitaria fa sì che non esista un “libro delle regole” per il fashion Made in Italy nel 2021: le aziende del F&L devono personalizzare le loro strategie per agire in base alle loro priorità, affrontare l’esposizione al mercato e utilizzare bene le loro capacità economiche, organizzative e tecnologiche per aumentare la loro resilienza digitale.
Quanto è resiliente il fashion italiano
Il punto di partenza è analizzare lo stato dell’arte dell’informatizzazione delle aree di processo aziendale, misurare quanto e come sono automatizzate o supportate da applicazioni ICT e digitali e capire la propria readiness al cambiamento digitale. Questi aspetti sono stati indagati in una ricerca svolta da SDA Bocconi in collaborazione con Besight e Certilogo, e con il patrocinio di Confindustria Moda. Alla ricerca hanno partecipato 101 aziende del settore F&L, con una rappresentatività sensibilmente maggiore delle imprese medio-grandi; hanno risposto per il 55% responsabili IT/Digital, e per 45% responsabili di azienda o di altre funzioni.
Dalla ricerca emerge che le imprese del F&L del Made in Italy hanno una buona resilienza digitale, almeno nei fattori strategici e ICT/Digital indagati. Ecco quali fattori di resilienza sono stati messi sotto la lente di ingrandimento e i principali risultati emersi.
I tre fattori “positivi” di resilienza
- Gli obiettivi strategici aziendali e delle funzioni ICT/Digital sono chiari e coerenti, più “customer-oriented”, che “product-oriented” o finalizzati alla riduzione dei costi operativi; sono fortemente prevalenti le strategie di differenziazione più che le strategie di costo. Per questo le intenzioni sono di continuare ad investire nell’ICT/Digital, a volte con tassi che superano il 10% dei budget allocati. Gli investimenti si dirigono verso la sostituzione delle attuali applicazioni con nuovi software package di mercato, in particolare in importanti aree di processo aziendali: eCommerce/mCommerce B2C e B2B, Pianificazione aziendale, CRM/Customer care (multicanale) e gestione della produzione. Questo avviene nonostante oggi il grado di copertura delle applicazioni software (fattore di resilienza digitale importante!) sia mediamente alto in tutte le aree di processo aziendale indagate. Ma tale copertura si presenta perlopiù con soluzioni di mercato verticali o di tipo ERP, e, inaspettatamente, con poco software custom.
- La resilienza digitale risiede anche nel dotarsi di una funzione ICT/Digital che governi e gestisca bene lo sviluppo del Sistema informativo e l’evoluzione digitale: è prevalente il caso di un’unica funzione che presidia le componenti più gestionali dell’ICT e le nuove componenti che convenzionalmente chiamiamo Digital con budget di investimento e di spesa di tutto rispetto (in media 1,7% sul fatturato aziendale, allineati a molti altri settori manifatturieri, leggermente inferiore ad settori Retail) e una media di 19 FTE interni.
- Coerentemente con le linee strategiche aziendali dichiarate e gli obiettivi assegnati alle funzioni ICT/Digital, le tecnologie e gli ambiti digitali ritenuti di maggiore interesse nel breve termine sono tutti quelli che ruotano attorno ai canali digitali web e mobile, e alla raccolta, gestione e analisi dei dati di varia natura (data analytics e IA). Molto meno affascinanti appaiono i social media, la blockchain, il 3D printing e la robotica, che forse non hanno ancora trovato una loro corretta applicazione, se non di nicchia. Un discorso a parte nell’innovazione digitale “open” meritano le start-up, sotto osservazione anche nel settore F&L: sembrano essere considerate come fonte di idee e di tecnologie, ma con la realistica e corretta convinzione che poi la vera innovazione la fa l’azienda stessa, applicando e amplificando sul mercato le idee, le tecnologie e le competenze acquisite.
Tre fattori “critici”: readiness e divario digitale
Dopo tanti fattori positivi a favore della resilienza digitale, qualche nota negativa.
- Come in molti altri settori economici, la readiness organizzativa al cambiamento digitale è medio-bassa su tutti i fattori di “prontezza” indagata. È inferiore sui fattori soft di “attitudini e capacità” (es. la gestione dell’errore per fini di apprendimento, il change management, la cultura digitale; fa eccezione la capacità di teamwork multifunzionale), sensibilmente più alta nei fattori hard di “metodi e practice” (es. il piano di finanziamento del digitale o i metodi agili o i business case).
- Uno sguardo ai risultati per categoria di business indagate (tra cui Fashion&Luxury brand, gli Sport brand e i Wholesale/Retail brand) fa emergere che i Top brand non sempre sono al top in tutti i fattori di resilienza indagati. Gli Sport brand sembrano essere decisamente più “pronti” a livello organizzativo per il cambiamento digitale.
- Infine, si conferma anche nel settore F&L una forma di “digital divide” tra le imprese più grandi e le imprese più piccole, soprattutto nei livelli di soddisfazione e di copertura attuali delle applicazioni software e, soprattutto, nella readiness organizzativa al cambiamento digitale. Le imprese di dimensione maggiore presentano una resilienza digitale mediamente più elevata. Considerando che ci sono profonde relazioni tra i grandi brand e la catena di sub fornitura, sarebbe auspicabile un coinvolgimento dei big player per la riduzione di questo divario che avrebbe un ritorno certo sia in termini di efficienza che di qualità. La digitalizzazione dell’intera filiera, attraverso un processo evolutivo che consenta un riequilibrio della disponibilità di tecnologie abilitanti, porterebbe un consistente beneficio all’intero sistema moda in Italia, garantendo al tempo stesso il giusto supporto allo sviluppo futuro dei mercati internazionali del “Made in Italy”.
Emerge il prodotto connesso
Interessante osservare il ruolo giocato dal “prodotto connesso”, che figura tra gli ambiti digitali emergenti, seppure con un livello di attenzione ancora limitato: smart tags, sensoristica, wearable devices e IoT sono indicati tra gli ambiti più interessanti solo dal 23% delle aziende intervistate.
Il 36% delle aziende dichiara di aver già adottato tecnologie di smart tagging, nella maggior parte dei casi aperte al consumatore finale, mentre il 23% ha adottato soluzioni di tracciabilità del prodotto. Il servizio più diffuso e rilevante offerto al consumatore che interagisce con un prodotto connesso è la verifica dell’autenticità (citata dal 63% delle aziende), seguita da contenuti riferiti al prodotto stesso (informazioni sui materiali e sulla sostenibilità della produzione) o al marchio (novità, offerte o iscrizione a iniziative specifiche). Si intravede la possibilità di sfruttare il prodotto come un canale di contatto diretto con il mercato.
Il futuro del fashion: Big Data e sostenibilità
In sintesi, i fattori chiave del cambiamento anche per le aziende del F&L del Made in Italy sono la resilienza, la flessibilità, l’agilità e i processi decisionali “fact&data-based”, in cui i dati possono aiutare le aziende a tenere traccia dei cambiamenti nella domanda tra le aree geografiche, le categorie merceologiche, i canali e i segmenti di clientela di diverso valore.
L’emozionalità, l’ispirazione, l’esclusività, elementi importanti del processo di acquisto nel F&L, probabilmente si bilanceranno sempre più con elementi che semplificano il processo operativo di acquisto stesso (anche nell’online) e che fanno sentire più “vicino” il customer service.
Tutto questo si anima e si sviluppa in uno scenario con precise connotazioni. L’ “economia circolare” e la “sostenibilità” sono diventati valori, emozioni e passioni per molti consumatori, giovani e meno giovani. La maggiore capacità di spesa oggi è di coloro che si stanno digitalizzando o sono già molto digitalizzati (“baby boomers”, “generazione X” e “generazione Y o millenials”), ma tra qualche anno chi avrà una maggiore capacità di spesa sarà la “generazione Z”, digitalizzata ma in una maniera molto diversa, più “critica”, più socialmente responsabile, e con un ritorno forte allo “human touch” e a valori anche più tradizionali.
Non solo eCommerce: serve lo “human touch”
Sicuramente si osserverà una quota di crescita dell’eCommerce nel F&L, ma molto inferiore rispetto a quanto stimato da alcuni analisti. La sfida risiede proprio nella difficoltà oggi di stimare la combinazione tra “online experience” e “human touch”, il mix di acquisti “ibridi” (tra cui le tipologie ROPO o lo showrooming), solo online e solo fisici. Il citato studio di McKinsey stima nel 2021 per il mercato europeo una quota di vendite online nel settore F&L del 22% (il 78% resta offline!), nel mercato USA del 34% e in Cina del 37%.
Lo “story telling digitale” su Web/Mobile App e applicazioni di varia natura (di IA, di realtà aumentata, di sensoristica di negozio, ecc.) è dunque utile per dare alle imprese del fashion stimoli, esempi ed esperienze di innovazione digitale, ma devono essere proposti in modo pragmatico, realistico, con business case seri.
Questa serietà deve essere una “narrazione” dell’esperienza digitale che chiarisca molto bene anche come molte di queste App e applicazioni si integrano con i processi gestionali e i workflow dell’azienda e del suo ecosistema – anzi, come il loro valore venga esaltato da questa integrazione. Questi aspetti creano spesso le condizioni di successo reale della Web/Mobile app o delle altre applicazioni digitali.
Nuovo approccio alla redditività e alle supply chain
La pandemia sembra aver dimostrato che più prodotti e collezioni non producono necessariamente risultati finanziari migliori e che, probabilmente, è necessario un cambiamento di approccio alla redditività. Occorre ridurre la complessità degli assortimenti (meno SKUs), avere processi di produzione e logistica più “demand-focus” (con consumer analytics più sofisticate), ridurre i livelli di stock con una strategia di assortimento molto più basata sulla domanda reattiva. È inoltre in atto una riflessione sulle supply chain, per le quali l’orientamento verso partnership più solide e durature che garantiscano maggiori agilità e resilienza a shock imprevisti è sempre più forte.
