Management – Strategie intelligenti per tempi incerti

Oggi i CFO sanno che è sempre più difficile fornire previsioni
che vadano oltre il riferimento temporale del trimestre: a
prescindere dal settore di attività e dall’area
geografica, infatti, il business ormai è diventato una questione
da gestire praticamente in tempo reale. “La strategia è
importante, ma non oggi” è una frase che ricorre spesso.
Il dilemma che molte organizzazioni stanno affrontando oggi è
proprio quello di garantire da un lato la leadership nel lungo
termine e dall’altro riuscire a gestire le urgenze del
momento, concentrandosi sul core business ed intraprendendo tutte
le necessarie azioni protettive.

Gli strumenti di Enterprise Performance Management possono
aiutare a risolvere questa sfida, contribuendo a ottimizzare i
processi di governo e gestione d’impresa e a creare
un’azienda intelligente, flessibile e allineata, capace di
colmare così il divario tra breve termine (l’attenzione
all’oggi) e lungo termine (il respiro strategico). Ciò è
possibile riconciliando due approcci: l’attenzione
all’interno (ai piani, alla negoziazione, alle performance
interne) e l’attenzione all’esterno (al mercato, ai
concorrenti, ai clienti). Vuol dire riuscire a interpretare al
meglio i dati disponibili (intelligenza), percepire i cambiamenti
del mercato (flessibilità) cogliendone le opportunità e saper
comprendere i contributi e le richieste degli stakeholder
(allineamento).

Intelligenza – Smart

Oggi non vi è carenza di dati, tutt’altro. Quello che
realmente importa però è la capacità di interpretarli e
sfruttare al meglio le informazioni che se ne derivano . Nello
studio “Competing on Analytics”1, i professori Thomas
Davenport e Jeanne Harris mostrano come le aziende possano fare
la differenza dal punto di vista strategico grazie
all’analisi continuativa dei dati interni ed esterni e alla
sperimentazione di nuovi metodi di miglioramento.

Flessibilità – Agile

Quasi ogni articolo o studio inizia con una frase che recita
così: “Nell’attuale scenario mondiale, il mondo del
business sta assumendo caratteristiche sempre più
complesse”, oppure: “Nell’attuale scenario
mondiale, il ritmo del business sta aumentando a grande
velocità”. Nonostante possano essere considerate un
cliché, sono affermazioni veritiere. La globalizzazione ha
portato alla concorrenza fra diverse aree del pianeta. La
concorrenza scaturisce inoltre da mercati contigui e da nuovi
sviluppi tecnologici. In questo contesto le imprese che hanno
maggiori probabilità di successo sono quelle in grado di
dimostrare più flessibilità e capacità di adattamento.

Allineamento – Aligned

Nello studio “The Future of Work”2, il professor
Thomas Malone riporta alcuni dati che dimostrano come, anche in
presenza di fusioni e acquisizioni, le dimensioni medie delle
imprese si siano ridotte. Una situazione dovuta principalmente
all’outsourcing e alla focalizzazione sulle competenze
cosiddette “core”. Per avere successo le imprese
necessitano di una più stretta collaborazione lungo
l’intera catena del valore. Il vantaggio strategico è
infatti il risultato di una gestione ottimale delle relazioni
piuttosto che della gestione dei processi.

Il framework Management Excellence

Ma quanto sono davvero preparate le imprese ad affrontare questa
sfida? Gli ultimi vent’anni hanno visto notevoli passi
avanti sul fronte dell’eccellenza operativa, per esempio
attraverso l’introduzione di sistemi ERP , CRM , SCM che
hanno consentito la standardizzazione dei processi aumentandone
l’efficienza e riducendo il costo per transazione. Eppure i
processi di governo dell’azienda, essenziali per conciliare
la leadership nel lungo termine e l’operatività immediata,
neppure si avvicinano a quel livello di perfezionamento. I
processi di management risultano infatti spesso poco definiti e
relativamente poco sviluppati. In altre parole,
l’eccellenza nella gestione (Management Excellence), come
estensione di quella operativa, necessita di maggiore attenzione.

Per predisporre, pianificare, valutare ed elaborare gli elementi
che portano alla Management Excellence, le imprese possono
ricorrere ad un framework recentemente introdotto da Oracle, e
definito Strategy-to-Success (S2S): esso è un’estensione
del concetto di Porter3 che definisce la catena del valore
attraverso i vari processi di business. Come qualsiasi altro
processo di business, l’approccio S2S prevede una serie di
passaggi, nello specifico sei:
• Gain to sustain – comprendere l’ambiente degli
stakeholder e migliorare le comunicazioni con essi.
• Investigate to invest – identificare le opportunità e i
rischi del mercato.
• Design to decide – formulare e confrontare le diverse
strategie.
• Plan to act – sviluppare e implementare il business
plan.
• Analyze to adjust – monitorare, identificare eventuali
problemi e apportare le necesarie azioni correttive.
• Record to report – raccogliere informazioni necessarie a
fornire un feedback rilevante a tutti i livelli
dell’organizzazione (e agli stakeholder esterni).
In sostanza, le imprese devono comprendere le aspettative dei
loro stakeholder, analizzare il mercato, definire le strategie di
supporto al modello di business, gestire il business plan,
condurre le attività di business e fornire un riscontro a tutti
i livelli attraverso la misurazione dei risultati.

È opportuno porre l’accento sul primo passaggio, che fa
capire come la gestione delle performance non sia una pratica
top-down. Le aziende si trovano infatti a operare
all’interno di una rete composta da stakeholder differenti
e ciascuno di essi contribuisce alle performance aziendali.

I dipendenti contribuiscono con il lavoro, gli azionisti
apportano il capitale, i fornitori e i partner mettono a
disposizione materiali e servizi per progettare, costruire e
vendere i prodotti, i clienti generano la domanda, la società
offre un’infrastruttura e gli enti normativi garantiscono
un clima di concorrenza leale.

Le imprese possono contare su questi contributi solo se
riconoscono e accettano le esigenze degli stakeholder. Devono
mappare i loro contributi e le loro richieste, utilizzandole come
base sulla quale sviluppare la loro strategia. In conclusione,
visti i tempi particolarmente tumultuosi, questo framework
risulta di estrema praticità e utilità in quanto mette in
correlazione le pressioni del breve termine con la visione di
lungo termine. I singoli passaggi del framework Strategy-to-
Success richiedono azioni immediate che possono essere intraprese
per migliorare le performance aziendali, dal monitoraggio delle
attività quotidiane fino all’affinamento delle tecniche
previsionali.