L’era digitale mette più che mai a dura prova la capacità delle imprese di nascere, crescere e restare sul mercato. Un dato su tutti: le statistiche ci dicono che nove startup su dieci, o meglio, nove prodotti su dieci, sono destinati al fallimento. Perché? E com’è possibile ridurre il rischio di sviluppare prodotti che gli utenti non gradiscono? La risposta a queste domande si chiama metodologia lean, un approccio snello di creazione e gestione di un business plan, in cui, in estrema sintesi, tutto ciò che non serve a soddisfare reali esigenze del mercato è considerato uno spreco da eliminare.
L’analisi parte da un concetto dell’analista Brian Solis, e cioè il ’darwinismo digitale’, ha spiegato Leonardo Bellini, social business advisor e fondatore di Digital Marketing Lab e Social Minds, in un workshop tenuto al Politecnico di Milano: come nell’evoluzione delle specie, anche nel mondo delle imprese chi riesce a sopravvivere non è il più forte, e nemmeno il più intelligente, ma chi è più reattivo al cambiamento, chi vi si adatta con maggior flessibilità. E di aziende che non hanno risposto in modo adeguato alla ’disruption’ tecnologica, adattando per tempo il modello di business o il portafoglio di prodotti o servizi, ricorda Bellini, ve ne sono diverse: da Kodak, a Blockbuster, a Nokia e Blackberry nel settore telco, solo per citare le più note. È invece sorprendente scoprire che il 66% delle startup che hanno avuto successo ha cambiato lungo il percorso la propria ’business idea’ iniziale o il modello di business.
Non conta un ’piano A’, ma una metodologia
Se l’idea iniziale può non essere quella vincente, allora il principio chiave non è avere il miglior piano A, ma una metodologia che, tramite iterate verifiche e modifiche del progetto originario, porti a un piano funzionante, prima che vengano esaurite tutte le risorse. Questo modello, espresso da Ash Maurya nel libro ’Running Lean’, si chiama ’Lean Canvas’ e pone al centro l’equazione fondamentale tempo-risorse. Inoltre, al classico paradigma di sviluppo prodotti (waterfall), dove trovano spazio anche intuizione e fortuna, affianca appunto una metodologia, il più possibile scientifica, di sistematica iterazione del processo di verifica e validazione sul mercato delle ipotesi dell’imprenditore, per elaborare un piano valido.
Il mito dell’imprenditore visionario
Diversi ostacoli frenano lo sviluppo di questa visione: uno è il mito che basta essere un imprenditore visionario con in testa una ’killer idea’, alla Steve Jobs. Per aver successo è invece fondamentale individuare il corretto time-to-market per il lancio del prodotto, quindi la fase in cui non è ancora troppo acerbo, innovativo, e accettabile solo dagli ’early adopters’, e nemmeno troppo maturo da trasformarsi in una commodity priva di valore e fascino.
Un altro ostacolo è creato dal processo ’waterfall’ di sviluppo di prodotto tradizionale, in cui si definiscono requisiti iniziali basati su pure ipotesi, procedendo poi nelle varie fasi di creazione, senza alcun confronto con il mercato esterno e i clienti. L’errore e il fallimento non dipendono quindi dalla mancanza di execution, ma di comprensione delle reali necessità dei clienti.
L’arte di ascoltare
Tuttavia, se ascoltare il cliente è strategico, occorre anche sapergli porre le domande giuste per riuscire, quasi con arte maieutica, scomodando Platone e Socrate, per far emergere esigenze inespresse. Occorre poi chiedersi se il prodotto sviluppato possiede un ’unfair advantage’, un carattere distintivo che lo rende difficilmente imitabile, e tenere anche presente che talvolta è meglio essere un ’fast follower’, piuttosto che un leader che arriva per primo su un mercato, ma deve anche sostenere costi R&D e marketing che i follower riescono a evitare.
In aggiunta, una startup deve considerare che un investitore esterno valuterà quanto essa è capace di generare flussi di ricavo crescenti nel tempo, e per quanto riesca a mantenere una posizione dominante rispetto ai concorrenti. Infine, occorre ricordare che i clienti ricercano non un semplice prodotto/soluzione, ma una UVP (unique value proposition) con una sua precisa identità e un target che deve indirizzare gli early adopter.
Lo sviluppo clienti è importante quanto lo sviluppo prodotto
Dentro l’azienda non ci sono dati che aiutano a conoscere il cliente, quindi la massima di Steve Blank, uno dei teorici della lean startup, è ’get out of the building’, uscire a dialogare, attraverso una serie di conversazioni e interviste, con tutti gli stakeholder e non solo con i clienti. In altre parole, costruire una metodologia di sviluppo clienti è importante quanto realizzarne una di sviluppo prodotto, e lo si può fare in parallelo, e in quattro step: customer discovery, customer validation, customer creation, company building.
In sintesi, occorre comprendere quali sono i problemi più urgenti per i clienti, e quanto sono disposti a pagare per la soluzione che riesce a risolverli; verificare le opportunità di business; collaudare e validare le roadmap di generazione delle vendite. Passare poi alla fase di creazione dei clienti, tenendo presente che il tipo di mercato influenza ogni aspetto: dal marketing, alle vendite, allo sviluppo business. Infine, nella fase di company building, valutare, ad esempio, se il piano di crescita del fatturato, e il piano di spesa, si accordano con il tipo di mercato; se il board è d’accordo, e se, infine, si dispone di un team correttamente composto e dimensionato.
