In un mondo sempre più digitale, il nuovo ruolo del CIO è quello del direttore d’orchestra dell’innovazione, un team leader in grado soprattutto di creare gioco di squadra. Per gestire l’innovazione, deve essere capace di ragionare come uno startupper, ma anche, come Giano bifronte, sapersi comportare come un solido custode di quanto fin qui costruito nel proprio dipartimento.
È il messaggio lanciato dagli analisti di Gartner a Barcellona, dove è in corso l’annuale Symposium/ITxpo, evento che quest’anno ha raccolto 5100 delegati, fra cui 2000 CIO, per cinque giorni di presentazioni, incontri, workshop.
Il leader è il CIO, ma la strada è lunga
Secondo Gartner, il CIO è e resterà il leader della trasformazione digitale, un percorso ancora lungo: solo il 22% delle aziende -dicono le survey di Gartner- pensa di avere oggi un business digitale (mentre il 41% ritiene di maneggiare bene il Digital Marketing, una delle aree più avanzate in azienda). In questo nuovo mondo, il Board è coinvolto solo nel 54% dei casi, e solo il 62% dei CEO è considerato adeguato.
Per mantenere la sua posizione, al CIO è richiesto un cambiamento nello stile di leadership, lavorando su due binari paralleli. Da una lato serve la solidità tipica delle organizzazioni IT ormai rodate, dall’altra la fluidità e rapidità delle startup, le sole in grado di rispondere tempestivamente alle richieste del business digitale. Le startup, specificano gli analisti, sono dentro l’azienda: nel marketing, nelle HR, nella logistica e nelle vendite.
Il tutto, manco a dirlo, in un contesto in cui i budget sono sostanzialmente invariati o in lievissima crescita. A livello EMEA la stima Gartner è 1,3 miliardi di dollari nel 2015 (+2,6%). Ma il 38% di questa spesa è al di fuori dei dipartimenti IT, per iniziative digitali varie. Ed è una quota in costante aumento. “E’ il segnale del cambiamento: in alcune aree sta accadendo maggiormente, per esempio nel Marketing, ed è la risposta alla richiesta di velocità», ha commentato Tina Nunno VP and Gartner Fellow. «Orchestrare il team, creare gruppi dinamici, gestire le priorità del budget, decidere dove vale la pena di investire per crescere, creare un nuovo modello organizzativo e prevedere una diversa gestione del rischio: sono le priorità che abbiamo individuato. Il successo è un gioco di squadra. Il CIO deve interagire con i vari dipartimenti».
Secondo i dati presentati, il 45% dei CIO già oggi ha operation veloci, e si prevede che nell’arco di due anni il 75% delle organizzazioni IT avrà questo modello “bimodale”.
Sono due culture diverse, che vanno combinate. I team IT sanno di essere brillant, di avere fatto un buon lavoro e di saper garantire la solidità del business. Il gruppo dedicato all’innovazione, invece, non genera profitto certo, ma scruta le opportunità. Ed è fondamentale: oggi non si può stare fermi, è proprio quando si è sotto minaccia che bisogna prendere qualche rischio, ricordano gli analisti. È importante fare piccoli esperimenti, dimostrare che funziona, oppure sbagliare, senza paura, e continuare cercare opportunità altrove.
Nuove competenze e persone al centro
In questo scenario in evoluzione, Gartner introduce il concetto di Digital Humanism, a evidenziare il ruolo da protagonista della persona, e non certo della tecnologia. «Non bisogna pensare più in termini di processi tradizionali, ma di comportamenti, emozioni e interazioni», ha specificato Frank Buytendijk, Research VP.
I lavori dell’IT saranno molto diversi, un mix di soft skill e competenze tecniche, ruoli che si vanno definendo via via. La domanda ricorrente è: “Dove trovo le persone competenti?” In realtà, il lavoro sta cambiando e la sfida per i giovani è stimolante. Molti talenti poi non amano essere imbrigliati nelle organizzazioni: l’innovazione nasce in modo creativo, ad esempio negli hackaton.
