Definire un modello di leadership aziendale sostenibile, per guidare organizzazioni che combinino risultati economici e innovazione, perseguendo al tempo stesso una maggiore equità distributiva e difesa dell’ambiente. E’ la sfida del prossimo decennio per i manager, dettata dai radicali cambiamenti sociali, economici e ambientali del nostro tempo.
Un circolo virtuoso che batte la concorrenza
Sono ancora troppo poche le realtà che crescono nel business, garantendo al tempo stesso sostenibilità aziendale, ovvero un impatto sociale e ambientale sostenibile. Per questo, il “Forum of Young Global Leaders” e della “Global Shapers Community”, insieme ad Accenture, hanno presentato a Davos 2020 il report “Seeking new leadership. Responsible leadership for a sustainable and equitable world”, il primo step di un progetto che, nell’arco dei prossimi tre anni, arriverà a formulare un nuovo stile di leadership adatto a una crescita sostenibile. Benché non sia facile trovare la giusta combinazione tra le tre priorità, sviluppo economico, equità e sostenibilità ambientale, le imprese che ci sono riuscite hanno creato un circolo virtuoso, in cui i tre elementi si rinforzano tra loro e finiscono per realizzare di più dei competitor nello stesso settore (+3,1%). Inoltre, queste stesse imprese sono guidate da uno stile di management con caratteristiche inusuali, che confermano in forma accentuata 5 elementi già emersi nelle indagini di Accenture e dei due Forum come promotori di una leadership sostenibile. L’indagine ha riguardato 20mila interviste online a livello globale, che comprendono 2.298 executive, 2.971 stakeholder – consumatori, investitori, dipendenti, business partner, decisori politici e rappresentanti della società civile – e 1.830 Young Global Leaders del World Economic Forum e dei Global Shapers, più tre focus group con 500 persone nate intorno al 1980 (generazioni Y e Z), una ricerca di Accenture con 2.500 Ceo ed executive e 11mila consumatori e impiegati.
Le priorità dei leader nell’era post Covid-19
Per superare le sfide che il futuro digitale impone e imparare a carpirne le opportunità i leader sono chiamati a ripensare al modo in cui operano. In un articolo dal titolo “How leaders can adapt to a very different future” McKinsey individua le cinque priorità che devono avere tutti i leader: prima tra tutte incentrare la strategia sulla sostenibilità, insieme poi ad adottare il cloud, coltivare i talenti, premiare la velocità ed operare con uno scopo. Incentrare la propria strategia sulla sostenibilità significa produrre beni e servizi esigendo il minimo danno per l’ambiente. Molte aziende hanno già preso provvedimenti in questo senso, tuttavia in un futuro molto prossimo non sarà una libera scelta, ma una necessità per fare affari, consumatori e autorità di regolamentazione saranno sempre più insistenti sul tema. In questo contesto, la sostenibilità deve essere attuata sistematicamente come la digitalizzazione o lo sviluppo di strategie perché sarà un’importante fonte di vantaggio competitivo a lungo termine, suggerisce McKinsey.
I 5 elementi per una leadership aziendale sostenibile
I nuovi leader che generano ricchezza, ma anche fiducia in tutti gli stakeholder e piacciono alle nuove generazioni, hanno uno stile di leadership particolare, caratterizzato da 5 componenti:
- Stakeholder inclusion: l’inclusione nelle decisioni di tutti gli stakeholder, ossia di tutti i portatori di interessi (consumatori, dipendenti, comunità, territorio) e non solo degli azionisti
- Emotion&Intuition: umiltà nel mostrare i propri limiti e vulnerabilità per entrare in contatto con tutti gli stakeholder; trattare le persone come fini e non come mezzi, favorendo un engagement emozionale; incoraggiare a usare l’immaginazione e l’intuizione.
- Mission&Purpose: obiettivi a lunga scadenza di prosperità sostenibile per l’organizzazione e per tutti gli stakeholder, co-creazione di obiettivi in un sistema complesso.
- Technology&Innovation: sviluppare una visione della tecnologia che aiuti le persone a risolvere i problemi, riducendo il più possibile le conseguenze negative. Usare la creatività nel problem solving.
- Intellect&Insight: continuo apprendimento a tutti i livelli dell’organizzazione, presa di decisioni agili sulla base dei dati e sviluppo del pensiero critico.
I leader emergenti sono inclusivi e valoriali
Se guardiamo più da vicino, però, le risposte date suddivise per target, scopriamo che gli executive delle imprese con i migliori risultati finanziari danno l’enfasi maggiore a tecnologia e innovazione, mentre gli stakeholder, come consumatori e dipendenti, danno più valore allo scopo e alla missione delle imprese e al ruolo di emozioni e intuizione nelle relazioni professionali e nelle decisioni. La distanza tra le aspettative degli stakeholder e ciò che invece muove maggiormente gli executive (innovazione e tecnologia) deve far riflettere le prime linee delle organizzazioni del futuro, che dovranno sviluppare un profilo più bilanciato per mantenere nel tempo quei risultati virtuosi quali-quantitativi. I manager espressi dalle nuove generazioni, infatti, abbracceranno sempre più questo approccio bilanciato tra business e sostenibilità. I leader emergenti, infatti, stanno già dando priorità all’inclusione di tutti gli stakeholder nelle decisioni; alla missione, al purpose e alle decisioni guidate dai dati (Intellect&Insight).
Il pratica, il miglioramento della società e dell’ambiente dovrebbe diventare un aspetto non negoziabile per ogni accettabile modello di business. Tre su cinque i leader emergenti dichiarano che un capo dovrebbe perseguire solo modelli di business che generino una crescita profittevole e, al tempo stesso, migliorare i risultati sociali e ambientali. In sostanza, fare bene e fare il bene non si escludono a vicenda, sono anzi interdipendenti. In particolare, l’attenzione agli effetti delle decisioni aziendali sugli stakeholder (dipendenti, comunità, territorio, generazioni future) si approfondisce con la generazione Z, i più giovani, quelli nati tra il 1995 e il 2001. Mentre “Intellect&Insight” guida i decision maker per oltre due quinti della generazione Y (quella nata intorno al 1980), ma è solo un terzo della generazione Z, estremamente interessata agli effetti su società e ambiente e al purpose delle organizzazioni, i valori in sostanza che guidano le imprese.
