Francesco Festa, ingegnere elettronico e matematico, si definisce
un “appassionato naturale” di logistica. Nella sua
carriera ha ricoperto posizioni di crescente responsabilità
nella gestione del ciclo attivo e passivo, gestendo le aree
Pianificazione e Vendite, Logistica, Approvvigionamenti e
Direzioni di stabilimento; ha lavorato in grandi realtà attive
in settori merceologici diversi, quali ITT, TI, Alcatel e
Pirelli, sia in Europa sia negli Stati Uniti. Attualmente è
Direttore Purchasing and Services di Alitalia, azienda nella
quale è entrato nel 2005, prima dunque dell’operazione di
rilancio della compagnia aerea nazionale. In parallelo, ricopre
la carica di Presidente ADACI, l’Associazione Italiana di
Management degli Approvvigionamenti, un osservatorio privilegiato
su una figura professionale, quella del Buyer, che
dall’avvento del Web è protagonista di un profondo
cambiamento e che richiede oggi nuove competenze e un mix
sapiente di metodologie tradizionali e strumenti innovativi.
Quali sono le sue attuali responsabilità in Alitalia e
come è organizzato il suo gruppo di lavoro?
Sono responsabile degli Acquisti, nell’accezione generale
del termine, dei Servizi Generali e del Facility Management e
coordino una squadra di circa un centinaio di persone. Mi occupo
cioè dell’acquisto delle “materie prime”,
ovvero gli aeromobili, il carburante, il catering, i materiali
utilizzati nei servizi di bordo, gli hotel, i servizi di
trasporto per il personale navigante. Sono responsabile anche
degli acquisti generali: varie merceologie di materiali, beni,
servizi, ICT, pubblicità, marketing, comunicazione. Ho
organizzato il mio team di lavoro secondo una visione incentrata
sulle competenze per macromerceologie, ovvero in aree
specializzate per aree macromerceologiche: flotta, fuel, servizi
di bordo, acquisti generali, in ciascuna delle quali i team
oprativi sono dedicati alle specifiche nicchie merceologiche. Al
team di Facility Management sono invece affidate la gestione e lo
sviluppo degli spazi, delle centrali tecnologiche,
dell’energia e del decoro locali principalmente nelle sedi
aeroportuali. Con il passaggio alla nuova Società abbiamo posto
un focus molto intenso sulle competenze, gestendo anche con
rotazioni interne di risorse la copertura delle aree più
critiche. In una persona da assegnare ai team di acquisto
prediligo lo skill specifico sulla categoria rispetto alla pura
abilità negoziale, perché credo che questa si possa apprendere
o migliorare in tempi abbastanza rapidi, mentre la competenza
specifica è molto più complessa e difficile da acquisire.
Lavoriamo in piena sintonia con le altre funzioni aziendali,
seguendo una logica di “early envolvement”, che
abbiamo adottato in particolare da quest’anno; tradotto
nella pratica significa che fin dall’inizio di un nuovo
progetto, di una nuova idea o del lancio di un nuovo prodotto si
opera congiuntamente alle altre aree, Marketing, Vendite,
Produzione, Ground, IT, etc. Io mi considero un po’ come un
braccio armato: eseguo al meglio la missione affidatami in
termini di scouting sul mercato di fornitura, di prezzi, clausole
contrattuali, condizioni di pagamento, qualità e livello di
servizio, ma lavoro attivamente sul progetto durante tutto il suo
svolgimento, partecipando alla sua elaborazione, e non
intervenendo solo al termine. Naturalmente questo è un modo di
lavorare utilizzato da sempre nelle best-in-class, ma più
difficilmente applicabile nelle aziende “normali” o
in via di trasformazione.
Ci può fare un esempio concreto di applicazione di
questa logica di “early involvement”?
Abbiamo per esempio applicato questo modello di lavoro per il
lancio della nuova classe Magnifica nei voli intercontinentali,
che è stata completamente ridisegnata, nelle poltrone, nel
catering e nel servizio per portarla al vertice della categoria,
valorizzando il “Made in Italy”: prodotti offerti in
collaborazione con alcune delle più importanti firme italiane e
catering con alimenti, selezione di vini e di oli in linea con la
migliore tradizione enogastronomica italiana e con ricette
regionali a rotazione trimestrale. Si è trattato di un progetto
costruito in sintonia con la direzione Marketing. Si è lavorato
fin da subito sui menù, su cibi/pietanze, su materie prime di
eccellenza DOP e IGP, sui fornitori, sulle novità da introdurre
e su come introdurle, su come offrire un servizio di qualità
mantenendo il criterio di economicità per l’azienda
(qualità/costi). Senza questa logica di “early
involvement” avrei ricevuto, quattro mesi dopo
l’avvio del progetto, a cose concluse, una lista di
“cose” necessarie da ricercare presso fornitori
nuovi, con tutte le difficoltà derivanti dal doverli trovare
nelle quantità e con le flessibilità adeguate e
contrattualizzare in tempi stretti.
Che impatto ha avuto sulla gestione dei fornitori il
passaggio ad Alitalia “CAI”?
Il parco fornitori è considerato un asset aziendale strategico,
insieme a Clienti, Azionisti e Dipendenti. Abbiamo lavorato molto
su questo parco fornitori, utilizzando una leva tipica del
mercato anglosassone, che consiste nel ridurre il numero di
fornitori e al contempo ampliarlo. Pare una contraddizione, ma
per la logistica passiva, “scienza esatta”, non lo
è. Si tratta cioè di diminuire il numero dei fornitori attivi e
allo stesso tempo ampliare il parco dei fornitori potenziali, che
sono così già pronti per instaurare un rapporto commerciale
quando necessario. È una logica di razionalizzazione che ha
portato da un lato ad ampliare la capacità di base di fornitura
e, dall’altro, a creare un parco fornitori di più alto
profilo, più nazionale ed internazionale piuttosto che
“romano-centrico”, con fornitori in forte
competizione tra loro, garanzia di un migliore rapporto. Questo
approccio ha avuto una forte accelerazione con il passaggio ad
Alitalia CAI, perchè abbiamo dovuto ridefinire tutti i contratti
e rinegoziare tutte le condizioni.
Quali strumenti Web utilizzate a supporto
dell’attività di Purchasing?
Su Web utilizziamo principalmente tre tipologie di strumenti:
Scouting dei fornitori, prima delle gare e delle negoziazioni
importanti; Request for Quotation (RfQ) e Auction, le aste on
line. Abbiamo ottenuto importanti risultati: dal nostro avvio
abbiamo gestito circa 50 aste rilevanti, con la partecipazione
media di 10 -15 fornitori. Non si tratta di strumenti
propriamente nuovi, esistono già da parecchi anni; qui il
problema non è la disponibilità degli strumenti, ma il
cambiamento culturale portato dal Web, che induce a ragionare in
minuti, ore e giorni invece che in settimane e mesi. La mia
visione è che il Web non sostituirà mai al 100% le metodologie
di lavoro tradizionali; forse può coprire il 50% dei processi,
ma non tutta la logistica passiva. Le metodologie tradizionali
sono insostituibili nei rapporti col fornitore e nella sua
qualificazione, per esempio nelle visite agli impianti, alle
linee produttive, che ritengo fondamentali per capire come lavora
un’azienda. Queste fasi critiche richiedono un rapporto
diretto con le “cose” e con le “persone”,
non sostituibile dalla virtualità del Web. In alcune aree
particolari dei servizi poi, le aste on line non sono nemmeno
proponibili, ed è necessaria la negoziazione ad un tavolo,
face-to-face. Le tecnologie Web possono invece apportare vantaggi
importanti per i beni e servizi standardizzati e commerciali, o
dove i livelli di customizzazione sono minimali: per esempio
nell’IT per l’hardware ed il software non ad-hoc, o
nei beni commodity, come nel nostro caso possono essere i
carrelli, o per servizi come le pulizie o la micro logistica. In
queste tipologie di beni e servizi le RfQ e le aste on line
possono dare ottimi risultati da un lato in termini di rapidità
e aggressività e, dall’altro, di risultati economici e
qualitativi. Si crea una forte competizione tra i fornitori e
tutto si risolve in tempi ristretti, mentre un Buyer
impiegherebbe molte settimane per contattarli singolarmente,
trovandosi anche a dover svolgere molto lavoro in più.
Dal suo osservatorio privilegiato di presidente Adaci,
come valuta l’utilizzo nelle aziende italiane dei metodi e
strumenti on line per gli approvvigionamenti?
In Italia l’utilizzo di questi strumenti ha avuto un
andamento che io definirei “a stantuffo”.
Inizialmente c’è stato un grande entusiasmo generale: ci
si è buttati a capofitto nel Web, con un’esplosione di
società di consulenza e di prodotti hardware e software a
corredo. Parlo in particolare delle grandi imprese, visto che le
piccole, che dispongono di risorse più limitate, hanno
generalmente aspettato l’evoluzione del mercato. Ci si è
però come “scordati” che questi grandi processi di
trasformazione sono top-down: è necessario prima fare
formazione, far comprendere quali sono gli obiettivi e i vantaggi
e in quali aree, stando attenti a imparare dagli errori degli
altri e cercando di non ripeterli. È solo in un secondo momento
che si può partire a implementare le soluzioni. In Italia,
invece, si è utilizzato un approccio radicalmente opposto. Ci si
è lanciati sul Web senza fare formazione, senza le competenze
adeguate, senza alcun change management, senza formulare piani a
medio-lungo termine. Si è poi visto che non si raggiungevano i
risultati sperati e si è fatta marcia indietro. Solo
successivamente, una volta che ci si è resi conto degli errori
fatti, sono partite le iniziative di formazione e gradualmente è
ricominciato il processo di espansione di questi strumenti,
rallentato però dalla attuale situazione congiunturale di crisi.
Dal mio punto di vista, la crisi non è affatto finita come si
sente a volte dire, ma anzi è appena all’inizio.
Come si possono aiutare le imprese a utilizzare
maggiormente l’ICT per fare efficienza?
Creando e diffondendo cultura, facendo training e formazione,
scambiando know how. È necessario costruire le condizioni ideali
affinchè si possano utilizzare gli strumenti con profitto e
creare programmi di incentivazione per le piccole medie imprese,
per aiutarle ad entrare nel Web. Questa è proprio la mission di
Adaci: aiutare gli operatori della logistica passiva (buyer,
approvvigionatori, logistici, operatori della supply chain) a
capire quali sono le nuove tecnologie, quali vantaggi possono
apportare, perché e come usarle. E questa attività non si
rivolge ai soli operatori, ma anche e soprattutto al
top-management, che spesso non è abbastanza preparato su questi
temi innovativi. Mi piace fare il paragone con Excel, che è uno
strumento informatico potentissimo e versatile, ma spesso le
persone in azienda, soprattutto quelle meno giovani, non lo sanno
assolutamente usare nelle sue reali potenzialità, perchè
necessita di formazione adeguata, altrimenti è come usare una
calcolatrice per fare banali conti di aritmetica; con gli
strumenti Web succede lo stesso.
Parlando nello specifico delle PMI italiane, quali sono
le opportunità che derivano dalla possibilità di
approvvigionarsi on line nel mercato globale?
Le PMI hanno alcuni vantaggi sulle grandi: possono muoversi con
agilità, se l’imprenditore è avveduto e curioso, se si
informa e si aggiorna può imparare dagli errori degli altri e
replicare le idee vincenti. La forza della PMI è che può
implementare strumenti innovativi in tempi ridotti e con
efficacia. Una delle più grandi opportunità è
l’attività di Scouting, con la quale è possibile trovare
novità sul mercato per quanto riguarda i prodotti e soprattutto
nuovi fornitori aggressivi e di qualità. Grandi opportunità
sono offerte anche dai market place, dalle aste on line e dai
cataloghi elettronici. Ritengo oggi che in Italia le PMI siano
abbastanza attive su questo fronte; gli imprenditori iniziano
davvero a radicare una cultura Web, hanno più familiarità coi
nuovi strumenti, fanno acquisti su Internet anche da casa e
quindi in azienda si ritrovano facilmente. In generale comunque,
verifico tre atteggiamenti diversi a seconda dell’età
delle persone. I più giovani naturalmente non hanno nessuna
difficoltà, sono nati con gli strumenti Internet e li usano
quotidianamente nella vita privata. I più anziani vivono il Web
come una sfida, e quindi sono spesso curiosi, desiderosi di
imparare, molto ricettivi. Il problema maggiore in genere è con
la fascia d’età di mezzo, che è quella più reticente ad
abbandonare abitudini consolidate ed a rischiare con
l’innovazione.
LA NUOVA ALITALIA CAI
Alitalia Compagnia Aerea Italiana è la società, nata il 13
gennaio 2009, frutto della riorganizzazione, a seguito della
crisi, di Alitalia e della successiva fusione con Airone, che
hanno integrato i propri network e le strutture organizzative,
commerciali e amministrative. Oggi Alitalia dispone di 157
aeromobili, conta 77 destinazioni per 730 collegamenti
giornalieri ed è focalizzata su sei basi di riferimento:
Fiumicino, Milano, Torino, Venezia, Napoli e Catania.
LA GESTIONE "DIGITALE" DEI
FORNITORI
La funzione Acquisti e Servizi di Alitalia ha dato vita a un
progetto di riorganizzazione delle modalità di gestione dei
fornitori che ha fortemente puntato sulle opportunità offerte
dall’utilizzo dell’ICT. In particolare, il progetto
ha portato alla creazione di un portale fornitori che si occupa
della gestione delle fasi preliminari che riguardano il rapporto
con i fornitori, dalla qualifica (le attività di inserimento
delle informazioni necessarie per ottenere lo status di
“fornitore potenziale” sono delegate al fornitore
stesso) fino alla negoziazione “classica” oppure
“on line”, ed all’archiviazione in formato
digitale dei contratti. Il sistema gestionale, inoltre, supporta
in maniera integrata lo scambio dei documenti del ciclo
dell’ordine.
