Quali servizi possono ridefinire il ruolo delle telco e perché?
Le Telco hanno svolto un ruolo chiave nell’abilitare la cosiddetta Quarta Rivoluzione Industriale, come è emerso anche dal White Paper che Accenture ha realizzato per il World Economic Forum del 2017 sugli impatti e le possibilità offerte dalla trasformazione digitale nella industria delle Telecomunicazioni. Emerge che il valore potenziale cross-industry dipenderà dalla capacità delle Telco di realizzare le necessarie infrastrutture e le applicazioni ma finora, in realtà, lo share nei servizi core è calato dal 58% del 2010, al 47% del 2015, per arrivare ad un 45% nel 2018. Le Telco devono dunque iniziare a investire strutturalmente in nuovi servizi, nel mercato B2C ed in quello B2B, sganciandosi dalla dipendenza dalla componente hardware per abbracciare una nuova rete digitale e virtuale sostenuta dal cloud che, in quest’ottica, si sta configurando come un abilitatore di business flessibile, in grado di rendere gli operatori più competitivi. Le Telco devono inoltre integrarsi con l’ecosistema digitale ed essere pronte a fornire anche servizi terzi con modelli OTT. È quello che definiamo approcciare il mercato come piattaforma aperta. D’altro canto la nuova dimensione digitale dell’infrastruttura rende più efficienti i servizi offerti, migliorandone qualità, prestazioni e velocità del time to market.
Who's Who
Michele Marrone
Senior Managing Director, Accenture Consulting
Quali sono i punti di forza che avvantaggiano le Telco in questo nuovo scenario di servizi evoluti, in particolare rispetto agli OTT?
I provider tradizionali mantengono un certo vantaggio in termini di accesso al patrimonio di dati dei consumatori. Le applicazioni di rete, in particolare il controllo sulla piattaforma di trasmissione end-to-end, e le funzioni di back office sui dispositivi, consentono per esempio alle Telco di avere accesso a dati strategici, che servono a personalizzare offerte di prodotti e servizi digitali su specifici segmenti di clientela, in modo da risultare rilevanti. Inoltre, rispetto alle tematiche di data privacy e sicurezza, le Telco hanno la possibilità anche di distinguersi dagli OTT: sono trusted provider, e possono sviluppare servizi garantiti per clienti premium. Nuove opportunità di crescita per le Telco arrivano anche dalle applicazioni IoT (Internet of Things). La Connected Home (Casa connessa) si basa su comunicazioni Machine to Machine e sta progressivamente diventando una realtà.
Ma in che modo possono agire le Telco sul mercato? Quali strategie di go-to-market osservate, a livello internazionale?
Rispetto al ruolo strategico che le Telco possono rivestire, vediamo diversi modelli. Alcuni operatori puntano fortemente al B2B e a crescere come provider di servizi di connettività e ICT Infrastrutturali, definiti ad hoc sui segmenti di industry: è quanto ha scelto di fare per esempio Century Link con l’acquisizione di Level 3 Communications. Altre realtà puntano alla fornitura diretta nel B2C di servizi tradizionali e digitali in Bundle e di crescere come Provider End-to-End di servizi integrati ed esclusivi. Il focus è sul controllo di tutto il ciclo del cliente e della sua esperienza multi-canale, come ha fatto BT, che ha acquisito i diritti sullo sport. Altri ancora puntano al B2C e B2B2C con un ruolo di Player dell’ecosistema al fine di crescere diventando parte essenziale della routine digitale, cercando di cannibalizzare quanti più servizi. Il focus sull’esperienza rimane ma assume connotati più rivolti alla fruizione di servizi integrati con quelli di terze parti. Un esempio è Liberty Global e la sua One BackOffice Platform.
Quali sono gli step necessari per abilitare questo cambiamento?
Innanzitutto realizzare le reti del futuro sempre più sicure, ottimizzate e disaccoppiate, cioè usare la virtualizzazione e l’astrazione dalla rete fisica di accesso e gettare così le basi per servizi differenziati. Bisogna poi andare oltre la connettività e posizionarsi sui servizi digitali, in ambito Consumer ed Enterprise per creare nuovi stream di revenue. È poi necessario ridefinire l’esperienza del cliente per competere e vincere la sfida su cui gli OTT e altre industry hanno definito gli standard sia in termini di experience (Netflix, Google, Apple), sia in termini di Expectations (Amazon, Uber, Well Fargo), che si traduce in nuove acquisizioni e in una migliore customer retention. Infine, va colmato il gap dell’innovazione guidata dalla convergenza fra servizi tradizionali e digitali, dalla rapidità di sostituzione delle tecnologie tradizionali con le nuove, dalla agilità necessaria all’introduzione di nuove funzionalità, dalla rotazione verso nuovi tipi di competenze, nuovi talenti, nuovi modelli organizzativi.
In base alla vostra esperienza, ci può raccontare su cosa si stanno muovendo, in concreto, le Telco più innovative?
Innanzitutto per trasformare e fare crescere il Core Business servono iniziative di ottimizzazione dei processi. Abbiamo riscontrato un incremento esponenziale di iniziative di Digital Customer Service su molti degli operatori con cui collaboriamo (es. KPN, Etisalat, Verizon per citarne alcuni), basate su Intelligenza Artificiale come Digital Assistant e Chatbot per deflettere anche il 20% delle chiamate dall’operatore umano a quello Digitale. Oppure basate su tecniche di Augmented Reality e Visual Recognition per supportare la rapida risoluzione di problematiche in ambito di assistenza tecnica. Infine, osserviamo l’introduzione di robot per l’automazione di numerosi processi in ambito customer operations. L’aumento di soluzioni digitali innovative si riscontra anche in ambito Sales, per ottimizzare il cost-tosell, aumentare il traffico sui canali digitali, il numero di leads generato ma soprattutto il tasso di conversione dei leads in vendite, vero tallone di Achille delle Telco. In ambito Marketing si affermano soluzioni a supporto del Programmatic Advertising, dell’ottimizzazione della gestione dei contenuti digitali e dell’introduzione di Modelli Predittivi Avanzati basati su Analytics e motori decisionali Real Time, per aumentare per esempio la propensione all’acquisto o diminuire la propensione al churn. Sul fronte del miglioramento della Customer Experience dell’NPS e della Loyalty, è aumentato molto il numero di iniziative di Design dei Customer Journeys e della Service Experience, sia sui singoli canali che in ottica Omni-Channel.
Un secondo step, parzialmente sovrapposto al primo, prevede iniziative che hanno l’obiettivo di usare parte del carburante per entrare nel New Business e poi scalarne la generazione del valore. Con un approccio che anteponga le aspettative del mercato a ritorni immediati, con un processo decisionale degli investimenti e delle performance basato su KPI meno tangibili e dove vi sia spazio all’innovazione e alla sperimentazione.
