Per i 50 anni del gruppo americano Adp, (“Verso un nuovo equilibrio tra lavoro, tecnologia e persone”), David Gram è tornato in Italia carico di buoni consigli per sviluppare una cultura dell’innovazione e non subire un futuro che è già presente. Negli ultimi 15 anni Gram è stato direttore del Lego Group’s Future Lab e, precedentemente, capo dell’innovazione di Scandinavian Airlines, mentre da quest’anno è consulente e fondatore di “Diplomatic Rebels”.
Qual è la ricetta per innovare?
Servono organizzazioni ambidestre, che da un lato coltivino il proprio core business con uno sviluppo incrementale a basso rischio (rendere sempre migliore ciò in cui si è già bravi e si eccelle) e che, dall’altra parte, facciano una sperimentazione radicale (“radical exploration”), fuori dagli schemi del core business e del miglioramento continuo. Il rischio di questi progetti è più alto, certo, ma il premio è inventare oggi il business di domani. Per farlo bisogna sviluppare uno spirito imprenditoriale da start up e recuperare la curiosità e lo stupore dei bambini, che sperimentano sempre. Cadono e si rialzano, mentre gli adulti diventano rigidi e si chiudono in quello che sanno, pensano e credono.
Come vanno riorganizzate le aziende per diventare ambidestre?
Servono team multidisciplinari con project design, business designer ed experience designer che lavorino insieme, come abbiamo fatto con successo in Lego. E deve radicarsi una mentalità imprenditoriale, che sia agile nell’anticipare e rispondere al mercato e che abbia una forte attenzione all’apprendimento continuo dell’organizzazione e delle persone, misurando le performance anche in base alla capacità interna di apprendimento. Immaginazione, intuizione ed emozioni avranno sempre più peso nelle imprese che vogliono sopravvivere al futuro.
Che caratteristiche deve avere l’imprenditore di oggi, dentro e fuori le organizzazioni?
La soluzione che propongo è di essere ribelli, ma con diplomazia. Sono 5 le caratteristiche dell’imprenditore di oggi:
1. Accettare che il proprio progetto non piaccia a tutti e non sia accettato da tutti.
2. Rompere solo le regole che comprende.
3. Costruire una tribù.
4. Scrivere lettere d’amore.
5. Far brillare le persone.
A parte imparare ad anticipare con libertà di immaginazione e diventare ambidestri, come reagire di fronte a una crisi di prodotto e di mercato?
In Lego abbiamo avuto l’esperienza della crisi e siamo ripartiti dal senso della nostra missione. Che cosa vogliamo fare con questi pezzi di plastica nell’era dei videogiochi? Come vogliamo contribuire alla crescita delle nuove generazioni? Che supporto vogliamo dare ai loro genitori? Quindi, per prima cosa siamo andati a vedere cosa succedesse dentro le famiglie, come trascorressero il tempo figli e genitori e ci siamo chiesti, toccando con mano, di cosa potessero avere bisogno. Ci siamo risposti che la nostra missione sarebbe stata di allenare i futuri costruttori (il leader di occupa del Why, il tecnologo dell’How) e abbiamo avviato un dialogo serrato con i nostri clienti, moltiplicando la nostra capacità d’innovazione con partner e piattaforme aperte ed entrando in empatia con loro.
I clienti sono diventati co-costruttori?
Sì, abbiamo messo a disposizione una piattaforma dove i clienti collaborano attivamente alla creazione di nuovi prodotti e in questo modo sono diventati co-progettisti, co-costruttori dei giochi Lego. Ne sono derivati prodotti di grande successo nelle diverse aree geografiche, come la portaerei per il mercato giapponese. Oggi Lego continua a essere il marchio più noto al mondo con un punteggio – da 1 a 100 – di 92,7, seguito da Google e Nike con 92,1, Ferrari con 91,9, Visa con 91,5 e Disney con 91,3.
Cosa possiamo imparare noi europei dagli americani?
La cultura dell’errore. Loro hanno lo spirito imprenditoriale del fare, provare e ritentare che crea il terreno fertile per far nascere le idee e le soluzioni migliori, le più disruptive.
Ci sono differenze culturali in Europa?
Sì, per esempio noi scandinavi, essendo un po’ isolati dal resto dell’Europa, siamo sempre stati abituati a uscire dalla zona di comfort e a lanciarci in iniziative innovative. A loro volta i tedeschi hanno brillanti ingegneri, ma ragionano ancora troppo a silos, tenendo separate le funzioni e le Business Unit, mentre dovrebbero aprirsi di più al fenomeno dell’integrazione e della convergenza della digitalizzazione e dell’Industry 4.0, e partire da lì per innovare. In Italia, infine, dovreste cercare di portare un po’ più della vostra rinomata creatività, vivacità e fantasia dentro le organizzazioni. Non serve essere “seriosi”, chiusi e ingessati in ufficio, è più produttivo essere ambidestri.
