È ormai indiscutibile che negli anni a venire ogni azienda e ogni industry dovranno continuare ad affrontare la sfida della trasformazione in maniera sempre più profonda e accelerata. A tal punto che possiamo andare oltre il concetto di digital transformation per pensare a una trasformazione tour court. È questo che la rende una successful transformation.
La spinta alla trasformazione sta impattando ogni livello dei processi aziendali, soprattutto in questo momento caratterizzato da un elevato grado di incertezza e da una situazione economica e sociale critica e estremamente fluida. Per affrontare scenari in costante movimento e trasformazione dobbiamo imparare a mettere in discussione le nostre convinzioni.
Operativamente questo significa ripensare le “business assumptions” alla base del nostro modo di pensare e di agire. Solo così troveremo un approccio di trasformazione più completo e flessibile che si adatta nel tempo per consentirci una successful transformation.
Le business assumptions
Le business assumptions sono fatti che si accettano come veri o veritieri e che diventano presupposti nello sviluppo di strategie e pianificazioni: sono i fatti sulla base dei quali prendiamo decisioni, anche in maniera inconscia. E se i presupposti non sono veritieri, solidi, attendibili o sono superati ci porteranno inevitabilmente su percorsi non efficaci.
Le assumptions possono essere di diversa natura. Possono essere tecnologiche: ad esempio, occorre chiedersi quali sono le nuove disponibilità tecniche sul mercato, se ci sono innovazioni, se alcune tecnologie si sono rese disponibili o sono accessibili a costi più contenuti. Possono essere finanziarie: ad esempio, si rende conveniente l’accesso a capitali per investimenti che costano meno. Oppure possono essere politico-normative con novità fiscali o di marketing come l’avvento di nuove tecniche o nuovi strumenti.
Successful transformation: il new normal
Le aziende di software e tecnologia, naturalmente votate al cambiamento e alla trasformazione, sono più abituate a modificare le assumption di base perché sono agili, veloci e per loro natura innovative. In altri settori la trasformazione ha fisiologicamente un passo più lento e molte aziende non sono ancora strutturate per affrontarla.
Tutti ci siamo accorti delle trasformazioni in atto in settori come la finanza, telecomunicazioni, energia, automotive, healthcare, media. Il salto che dobbiamo fare oggi è pensare in termini di transformation, perché è questa la normalità.
L’arena in cui dobbiamo competere, infatti, non ha stabilità, è liquida ed è oggetto di riconfigurazioni continue. La forma dell’arena cambia continuamente. Ecco che la trasformazione digitale va inquadrata all’interno di questo pensiero più ampio di trasformazione che ci deve aiutare nella generazione di stimoli innovativi e idee disruptive.
Trasformazione fluida: tre tipologie
La trasformazione più in generale porta cambiamenti profondi di struttura aziendale, flussi gestionali e modelli operativi. Possiamo sintetizzare tre macro tipologie di trasformazione, a seconda del livello di impatto.
- Incremental: è il primo livello, quello più basso. Un piccolo step di intervento.
- Substantive: sostanziale, considerevole. Questa trasformazione impatta sull’organizzazione.
- Transformational: trasformazione totale. Di scopo, organizzativa, di flussi e processi aziendali.
A seguito di una trasformazione aziendale, cambia anche il significato di strategia, che sempre più coincide col fare innovazione. La necessità di avere un mindset, ovvero un modo di pensare e di agire calibrato sull’innovazione, diventa centrale per chiunque si occupi di business e non solo.
Oltre la trasformazione digitale
Purtroppo molte aziende vedono arrivare il cambiamento, lo comprendono ma, spesso oberate dalle operations, non si adeguano strutturalmente per affrontarlo. A volte cercano all’interno della categoria merceologica i modelli dei concorrenti da seguire. Ma lasciarsi vincolare dalla configurazione e dai perimetri della categoria e dai concorrenti del settore probabilmente non è una fonte d’ispirazione vincente, se diventa solo un copia e incolla. E senza valutare su quali assumption e obiettivi i concorrenti hanno deciso le loro strategie.
Successful transformation significa portare cambiamenti di lungo periodo e non reversibili. Aggiungere un digital layer, un digital channel o una nuova digital platform sono operazioni innovative ma insufficienti, la trasformazione deve essere un cambiamento nella logica di creazione del valore per l’azienda e non solo una logica di operatività.
La reale trasformazione interessa l’evoluzione, vuol dire concentrarsi sui driver che guidano la creazione di valore per l’azienda, mentre la digital trasformation si focalizza su efficienza e interessa la strategia digitale dell’azienda.
Successful transformation: tre esempi vincenti
L’azienda si propone così al mercato in un nuova veste, con una nuova strategia narrativa di company e di marca che va oltre il solo focus su che cosa è generato attraverso il canale digitale. In altre parole non dobbiamo essere concentrati sui numeri, ma sulle cose che producono i numeri!
Abbiamo assistito negli anni a tre tipologie di successful transformation. Il primo caso è quello di Nokia. Una scossa potentissima innescata da eventi esterni ha costretto l’azienda a trasformarsi completamente per sopravvivere. Uno shock.
Il secondo, quello ad esempio di Adobe, dove l’azienda fa una mossa strategica in linea con i trend che porta cambiamenti rilevanti e repentini al proprio modello di business e alla logica di creazione di valore.
Ultima modalità è quella di Microsoft, guidata da un’evoluzione graduale di lungo termine, ben pianificata con allocazioni mirate per aree di business. Una trasformazione evolutiva continua e ben governata.
Il suggerimento quindi è cercare di inquadrare l’intervento digitale all’interno di un pensiero più ampio e continuo sulla trasformazione che impatta sull’azienda, ponendo il focus sui fenomeni che generano i numeri e non solo sulle performance perché è questo che produce successo.
