La metodologia Agile ha influenzato significativamente il modo in cui vengono sviluppati i prodotti software. Google, che fa della sua capacità di sviluppo un differenziale competitivo, può essere considerata come il più grande esperimento di applicazione dei principi Agile su scala aziendale, a tal punto da influenzare la governance dell’impresa nel suo complesso. Nel corso degli anni, Google ha catalogato un’incredibile quantità di informazioni provenienti sia dal mondo digitale sia da quello fisico con una rapidità tale da costringere governi e organismi regolatori a una perenne rincorsa a perdifiato per comprendere – e normare – prodotti e prassi di business create dai giganti del mondo tech.
Per ottenere tale rapidità e flessibilità nel lancio di nuovi prodotti e servizi, Google ha adottato il concetto di “versione beta perpetua”, promuovendo sul mercato prodotti software di fatto incompleti. Nel gergo informatico, la “beta” è la versione non definitiva di un software che, dopo essere stata provata da esperti, viene messa a disposizione di un numero maggiore di utenti, confidando proprio nelle loro azioni imprevedibili nel portare alla luce nuovi bug o incompatibilità. Questo approccio, da un lato riduce le aspettative e le pretese degli utenti, dall’altro li coinvolge nell’individuare e condividere i problemi senza irritarli rispetto ai disservizi che possono riscontrare.
L’esempio più eclatante è il caso di Gmail, lanciato nel 2004 e rimasto in versione beta aperta al pubblico fino al 2009, diventando proprio in quel lasso di tempo il più popolare servizio email gratuito al mondo. In generale, tutti i prodotti di Google nel corso degli anni hanno seguito una dinamica simile. La caratteristica di fondo, oltre al concetto di “beta perpetua”, è legata all’estrema semplicità della user experience, con funzionalità il più possibile auto-esplicative in modo da guidare ogni utente nell’utilizzo ogni prodotto. Di fatto, ogni prodotto di Google appare come un prototipo che cambia qua e là nel corso del tempo, accompagnando l’evoluzione attraverso l’osservazione del comportamento degli utenti.
I principi Agile di Google e il “mercato interno delle idee”
A livello aziendale, in Google i principi Agile emergono in molti modi. Ad esempio, il top management ha esplicitamente rinunciato a fornire ai mercati finanziari previsioni sull’utile dell’azienda, la cosiddetta “earning guidance”, non senza suscitare la sorpresa – unita a ilarità e scetticismo quando nel 2004 Google si è quotata a Wall Street – della comunità finanziaria. Osservando tale presa di posizione attraverso il filtro della cultura aziendale di Google, la previsione degli utili diventa un esercizio formale di scarso interesse che presuppone una capacità di prevedere il futuro nei fatti superiore a quella che qualsiasi impresa innovativa può effettivamente mettere in campo. In puro spirito Agile, sono i feedback pratici dei clienti che decretano il successo di un’impresa e non l’intuizione del management nel prevedere il futuro attraverso una metaforica sfera di cristallo.
A livello di team, ogni collaboratore di Google può disporre del 20% del proprio tempo per dedicarsi a progetti innovativi. Questa prassi contribuisce a creare un vero e proprio “mercato interno delle idee”, per il successo delle quali diventa necessaria la capacità di costruire team di progetto che lavorino insieme sulla base delle competenze di ciascun individuo a prescindere dall’appartenenza gerarchica. Per realizzare un’idea, il creatore deve essere in grado di coinvolgere i colleghi (e il loro 20% di tempo) nella realizzazione pratica, competendo con le molte altre idee che nascono all’interno di Google.
