Nell’era della digital disruption le aziende sono alla continua ricerca del modello operativo di nuova generazione che permetta di combinare la Customer Experience all’irrinunciabile mantra dell’eccellenza operativa, in una continua ricerca di equilibrio tra processi efficienti e spinta all’innovazione.
Una definizione di Enterprise Service Management
In questo scenario comincia a farsi spazio l’Enterprise Service Management (ESM), un paradigma nuovo nel suo ambito di applicazione, ma che in realtà viene da lontano. Non c’è una definizione universalmente accettata. Sulla base della nostra esperienza all’interno delle realtà che lo stanno adottando possiamo definire l’Enterprise Service Management come: un approccio integrato alla gestione dei Servizi aziendali che, attraverso l’adozione di processi di supporto, meccanismi di coordinamento tra le diverse Unità Organizzative coinvolte e single point-of-contact, permette di migliorare la qualità del servizio e la soddisfazione dei propri clienti (utenti interni e/o esterni).
Nell’era della customer experience, le organizzazioni che guidano il mercato hanno compreso non solo l’importanza di rendere coerenti tutti i punti di contatto con il cliente (fisico, digitale, telefonico), ma anche quanto l’esperienza del supporto sia fondamentale nella valutazione complessiva del servizio.
Pensate alle vostre esperienze da consumatore: quanta insoddisfazione crea un cattivo supporto? Quale immagine avete di un’azienda che, per darvi risposta, vi rimpalla da un ufficio all’altro? In ambito aziendale, quanto incide un cattivo supporto interno sull’esperienza dei dipendenti?
Un unico Business Desk per risolvere tutte le problematiche
Immaginate di avere un problema col vostro badge e di dover chiedere supporto: chi è l’interlocutore giusto? IT? HR? Facility?
Il concetto di ESM nasce proprio dall’esigenza di superare i “silos” aziendali. L’Enterprise Service Management mette l’utente al centro, in modo che non debba più interrogarsi su quale sia l’interlocutore corretto o il dipartimento aziendale (HR, Marketing, Supply Chain, IT, Legal) in grado di gestire la sua problematica: sarà sufficiente sottomettere la richiesta a un Business Desk (umano o digitale) e sarà l’esigenza stessa a guidare l’attivazione dei processi/servizi necessari all’erogazione del servizio o del supporto.
Le origini: ITIL e IT Service Management
Il concetto di ESM affonda le sue radici nella disciplina dell’IT Service Management, nata più di qualche anno fa all’interno dalle aziende di servizio e successivamente maturata nell’era digitale attraverso le best practice ITIL (Information Technology Infrastructure Library).
L’IT Service Management ha avuto un percorso di maturazione di oltre 20 anni, che ha permesso di sistematizzare tutti gli elementi costitutivi, fino a divenire lo standard ISO 20000:
- lo sviluppo di principi, processi, ruoli e competenze volti a migliorare qualità, efficienza e trasparenza nella gestione dei servizi;
- il consolidamento di modelli di funzionamento basati su Single Point of Contact e sistemi di self-service estremamente user friendly che permettono di migliorare la Customer Satisfaction;
- l’introduzione di meccanismi di coordinamento tra Unità Organizzative dell’IT e anche tra diverse aziende committenti e fornitori che hanno permesso una gestione integrata della richiesta utente;
- l’affermazione di metodi di misura dei livelli di servizio ora comunemente utilizzati nelle logiche contrattuali, come Service Level Agreement (SLA), Operational Level Agreement (OLA) e Underpinning Contract (UC).
Un contributo importante è arrivato anche dalla diffusione di piattaforme di supporto utenti, dalle soluzioni di workfow management, dall’integrazione con sistemi di asset e configuration management.
La diffusione dell’ESM nelle aziende
I benefici del Service Management, dapprima legati alla gestione dei Servizi IT, sono stati colti dalle line of business che hanno cercato di comprendere come replicare le best practices all’interno delle proprie direzioni, favorendo lo sviluppo dell’ESM.
Quante sono le aziende che stanno implementando l’ESM?
Se guardiamo al mercato, lo scenario è decisamente variegato. Sono ancora poche le organizzazioni mature, che hanno realmente chiaro il concetto di servizio integrato e che si muovono per sviluppare un sistema di ESM. La maggior parte appare invece ancora distante da un concetto di servizio e di supporto dello stesso.
Tuttavia, al di là degli estremi, quello che sta avvenendo in molte aziende è la tendenza di alcuni dipartimenti, generalmente non abituati a lavorare per servizio, a valorizzare esperienze e best practice di dipartimenti più evoluti (generalmente IT e Facility) attraverso l’introduzione di strumenti e concetti di Service Management che permettono di migliorare la propria operatività.
Assistiamo quindi a fenomeni di contaminazione che evolvono in modo diverso a seconda della tipologia d’azienda o della maturità di particolari direzioni aziendali; si assiste a tre differenti fenomeni:
- Integrazione di fornitori e direzioni all’interno di un sistema di Service Management maturo per permettere la gestione end-to-end del supporto (es: IT integra direzioni business per inoltrare ticket quando si accorge che la problematica segnalata non è IT ma legata a configurazioni business; questo permette di dare una risposta all’utente senza costringerlo a rivolgersi direttamente al business)
- Evoluzioni di direzioni meno abituate ad una gestione del servizio; esempi tipici sono direzioni HR che introducono un portale per tutte le richieste utente (paghe, certificati, ferie, malattia…) per il quale diventa trasparente l’ufficio specifico che se ne occuperà, o dipartimenti Legal che introducono Faq all’interno del portale e identificano un Single point of contact per tutte le richieste di “consulenza” interne prima gestite in maniera non strutturata (mail, voce..)
- Integrazione di sistemi di gestione dei clienti esterni con sistemi di gestione dei ticket interni: il Customer service ricevendo una segnalazione di un cliente finale, non dovrà aprire un ticket all’interno dello strumento di Service Management interno, ma potrà inoltrare la problematica al corretto dipartimento.
Al di là dei diversi percorsi, quel che è chiaro è il beneficio che se ne può ottenere e quanto esso possa aumentare sulla base del livello di maturità dell’implementazione ESM.
I benefici più rilevanti del Service Management
Ecco i principali benefici che le aziende possono ottenere con il Service Management
Migliore Customer Experience: l’introduzione di un catalogo di richieste, di un single point of contact, di una knowledge base permette di migliorare l’esperienza cliente in termini di semplificazione, tracciatura, tempi di risposta
Visibilità dei servizi offerti: l’introduzione del concetto di servizio porta l’azienda a interrogarsi sui servizi che eroga migliorando da un lato la consapevolezza dei servizi erogati (Catalogo) e dall’altra la comprensione dei servizi mancanti o da eliminare
Efficienza operativa: l’introduzione di processi strutturati, workflow e automazioni permetta di evitare rielaborazioni, lavorazioni doppie o perdita di informazioni, efficientando notevolmente l’attività di gestione dei servizi
Gestione trasparente delle performance: la tracciatura di tutte le richieste dei dipendenti permette di quantificare richieste e tempi di gestione e di far evolvere l’organizzazione verso la definizione di livelli di servizio
Collaborazione tra i dipartimenti aziendali: l’integrazione di gruppi di supporto di dipartimenti diversi permettere la rottura dei primi silos, l’evoluzione dell’ESM porta alla creazione di processi integrati e fluidi fra i diversi dipartimenti.
Il percorso di adozione dell’Enterprise Service Management
Come spesso accade, la vera rivoluzione è nel mindset di un’organizzazione orientata al servizio: il modello operativo è una sua naturale conseguenza.
Per aiutare le organizzazioni in questo percorso, Partners4Innovation ha sviluppato un modello di maturità che misura la ESM readiness sulla base di 5 dimensioni
- Organizzazione e Ruoli: l’organizzazione aziendale facilità l’evoluzione verso una modalità operativa integrata che vede la rottura dei silos responsabilità chiare e ruoli riconoscibili?
- Competenze e Cultura: quali sono le competenze necessarie all’organizzazione per evolvere verso un sistema di ESM? Quanto l’organizzazione le riconosce ed investe in esse?
- Processi e Metodi: le diverse direzioni aziendali lavorano per processi? Ci sono metodi condivisi che permettono l’integrazione delle diverse direzioni aziendali?
- Tecnologia: esistono strumenti di Service Management che possano essere estesi all’intera organizzazione? Qual è la loro scalabilità?
- Partner & Fornitori: come viene gestito il network di partner e fornitori? L’organizzazione è in grado di gestire la filiera di fornitori in modo armonico evitando frammentazioni?
Il modello restituisce la maturità dell’organizzazione e permette di definire le azioni da intraprendere per raggiungere il livello di maturità atteso: da dove partire, che obiettivi darsi, quale percorso intraprendere.
Who's Who
Deborah Monaco
Associate Partner, Head of IT Governance Practice, P4I-Partners4Innovation
Who's Who
Stefano Aiello
Partner, IT Governance Expert, P4I-Partners4Innovation
