Le tematiche ESG (Environmental, Social and Governance) sono sempre più spesso al centro delle sfide che le aziende sono chiamate ad affrontare negli attuali scenari di mercato. Per comprendere in che modo le organizzazioni si stanno muovendo in questa direzione, McKinsey ha condotto un’indagine coinvolgendo circa 1.100 rispondenti di oltre 90 Paesi.
Dalla survey emerge in maniera netta che i parametri ESG non rappresentano soltanto dei requisiti normativi a cui attenersi né la versione moderna del Greenwashing per aumentare la reputazione dinanzi agli stakeholder. Al contrario, più di nove intervistati su dieci affermano che le tematiche ESG sono ormai all’ordine del giorno nella propria organizzazione, ma solo un terzo considera gli aspetti ambientali come la principale priorità per la propria azienda. Per il 93%, almeno una dimensione delle tre (ambiente, società e governance) è inserita nell’agenda della società.
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Il sondaggio evidenzia che la promozione della crescita rappresenta il motivo più citato tra quelli che spingono a percorrere la strada ESG. Una ragione particolarmente sentita per alcuni settori come quello energetico, ma che trova riscontro in ogni caso nei benefici tangibili prodotti grazie agli investimenti ESG. Secondo il 43% del campione, ad esempio, questi benefici coincidono con l’acquisizione di valore finanziario.
Ambiente, diversità e inclusione
Tra Environmental, Social and Governance, l’area (o le aree) su cui si concentrano i leader aziendali varia a seconda della nazionalità e delle dimensioni dell’impresa. Ad esempio, l’Europa è l’unica geografia in cui le questioni ambientali tendono a superare quelle legate al terzo pilastro dell’acronimo ESG, cioè quello della Governance. Invece, le tematiche sociali sono di maggiore interesse per le organizzazioni che operano in nord America, molto attente alla diversità e all’inclusione.
Contemporaneamente, gli intervistati che lavorano per aziende con sede nella regione Asia-Pacific e nei mercati in via di sviluppo considerano la Governance al primo posto.
Se, infine, ci si sposta sulle dimensioni aziendali, le grandi realtà con un fatturato che si aggira o supera il miliardo di dollari sono più propense a dichiarare che le tematiche ambientali hanno un ruolo preponderante rispetto quelle sociali e di governance.
I sette aspetti chiave da considerare attentamente riguardo alle tematiche ESG
Complessivamente, i risultati dello studio di McKinsey identificano sette caratteristiche ricorrenti, tratte come elemento comune dalle risposte degli intervistati.
Non tutte le organizzazioni identificate dai partecipanti come leader nelle tematiche ESG posseggono le sette caratteristiche elencate. Tuttavia, le risposte al sondaggio suggeriscono quanto sia importante andare oltre le mere dichiarazioni di intenti per intraprendere iniziative concrete che incidano sul modello di business.
1. Crescita o compliance, perché investire sugli ESG
Se i partecipanti lavorano per un’organizzazione leader nelle tematiche ESG c’è una probabilità maggiore rispetto agli altri di sostenere che l’obiettivo è quello di promuovere la crescita. Chi, invece, opera al livello più basso dell’impegno sulle metriche in questione tende ad asserire che gli sforzi sono dettati soprattutto dall’adeguamento agli standard del settore o ai requisiti normativi previsti.
2. Collegamento CdA e CEO con gli stakeholder esterni
Gli intervistati le cui aziende hanno acquisito slancio in ambito ESG hanno maggiori probabilità di affermare che i membri del consiglio di amministrazione, i CEO e CFO sono in contatto con gli stakeholder esterni e si sentono responsabili nei loro confronti.
Inoltre, dalla survey si evince che quanto più gli intervistati sottolineano che l’impegno verso l’esterno è nell’agenda di CdA e CEO, tanto maggiori sono i progressi che l’organizzazione ha compiuto negli ultimi tre anni sulle tematiche di ambiente, società e governance.
3. Distintività delle tematiche ESG
Gli intervistati che indicano le proprie aziende come leader ESG più facilmente constatano un focus su tematiche specifiche del campo ambiente, società e governance, quelle più attinenti al modello di business. In particolare, le tematiche individuate tenderanno a essere più rilevanti per gli stakeholder esterni e saranno quelle su cui l’azienda è in grado di eccellere.
4. Importanza di un leader ESG nella C-suite
La maggior parte degli intervistati che operano all’interno di aziende che hanno sviluppato un significativo slancio sulle tematiche ESG riferisce che i team dedicati interni sono guidati da un membro della C-suite. Questa figura ha il potere di definire le ambizioni e la strategia ESG con il CEO, assicurare la collaborazione tra gli altri componenti del team esecutivo e pianificare le iniziative necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati in tutta l’organizzazione.
5. Centralizzazione del team ESG
I risultati dell’indagine suggeriscono che la presenza di un team o di una funzione centrale ESG può garantire maggiore impulso alle priorità ESG. Questa funzione centrale è in grado di definire strategie e obiettivi specifici, coordinare la realizzazione delle iniziative e supervisionare le attivitità di reporting ESG in tutta l’organizzazione.
Inoltre, può fare in modo che i criteri ESG siano integrati nei comportamenti quotidiani dei dipendenti e che gli sforzi non siano isolati all’interno di un unico dipartimento. È un tratto distintivo che accomuna le aziende leader, che mettono in campo strategie efficaci per riunire i migliori talenti provenienti da tutte le funzioni per lavorare sui progetti ESG.
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6. Inclusione degli obiettivi ESG nella cultura aziendale
Secondo l’indagine, incorporando gli obiettivi nella cultura organizzativa, le aziende possono favorire una propensione al cambiamento che può sostenere queste iniziative. Ne deriva che la maggiore efficacia nell’incorporare gli obiettivi in vari aspetti del business va spesso di pari passo con la leadership rispetto ai temi ESG.
7. Allineamento degli incentivi finanziari alle metriche ESG
Le aziende che hanno un maggiore slancio verso i temi sociali, ambientali e di governance hanno una probabilità quasi tripla rispetto a quelle con slancio minore di subordinare gli incentivi finanziari dei CEO e dei CFO alle metriche ESG. Una struttura di incentivi efficace utilizza metriche chiare, basate su KPI significativi che misurano i progressi compiuti su tutte o solo alcune delle tre dimensioni rilevanti.
