I clienti rappresentano una finestra eccezionale per osservare quello che succede sul mercato e quali sono i cambiamenti in atto. Non basta però guardare le loro preferenze, i comportamenti o le emozioni perchè i clienti possono suggerire anche altro, ad esempio quali fattori possono influenzare la competizione o i cambiamenti tecnologici davvero rilevanti. Diventare customer-centric è dunque oggi un must per le aziende che vogliono restare competitive. Eppure, svela uno studio di The Boston Consulting Group (BCG) basato su interviste a business executive e sull’analisi di 90 organizzazioni, sono ancora troppo poche quelle che, nel concreto, usano correttamente gli insight del cliente per cogliere tempestivamente i segnali di cambiamento sul mercato e adattarsi velocemente.
L’input del cliente deve diventare strategia
Molti dei top manager intervistati da BCG (in America e in Europa) indicano infatti il “cliente” come priorità strategica, ma solo il
47% delle decisioni chiave di business riflette gli input che arrivano da loro. In aree strategiche come pianificazione, gestione del portafoglio, investimenti di capitale, fusioni e acquisizioni, solo il 35% delle decisioni tiene conto di queste informazioni. La maggior parte delle aziende usa i customer insights per decisioni che riguardano il marketing e le vendite; ma solo una su cinque è in grado di tradurre questi dati in strategia.
Più customer-centric in quattro mosse
Come porre rimedio? Si tratta non tanto di spendere di più in soluzioni, ma di selezionare meccanismi capaci di interpretare i customer insights e tradurli in azione. Quattro i passi fondamentali da seguire, secondo BCG. Uno, esplorare tecnologie avanzate (come biometria o analisi neurale) per la raccolta di dati granulari, real-time, impliciti su tendenze e preferenze. Bisogna scandagliare fonti non ovvie, come i social media o vari dati di utilizzo di prodotti e soluzioni. E farlo meglio dei concorrenti, per interpretare prima i segnali esterni. Due, dai dati va estratta conoscenza con sistemi altrettanto avanzati, dall’elaborazione del linguaggio naturale al machine learning, per isolare i segnali dal rumore di fondo. Tre, le conoscenze ottenute vanno rese facilmente accessibili a tutti i dipartimenti aziendali e integrate nei processi decisionali, soprattutto quelli legati all’innovazione e all’assegnazione delle risorse. Quattro, le aziende devono diventare “estroverse”, aumentare la superficie che viene esposta all’esterno, facendo conoscere struttura, cultura, management.
Esempi da emulare
Ci sono riuscite perfettamente Alibaba e Amazon, secondo BCG. Il colosso cinese dell’eCommerce ha una struttura estremamente flessibile che adatta continuamente il rapporto tra interno e esterno. Anche per l’americana il cliente è top priority o, come dice il CEO Jeff Bezos, «i clienti di Amazon sono come ospiti che abbiamo invitato a una nostra festa. Facciamo di tutto per migliorare ogni giorno la loro esperienza». Quasi l’80% dei parametri per misurare le performance in Amazon è centrato sul cliente e fa leva su sistemi IT integrati che catturano, studiano e condividono in tutta l’organizzazione i customer insights.
