Se le persone sono libere di scegliere dove, come e quando svolgere il proprio lavoro sono più felici e rendono di più. Lo conferma una recente ricerca del Politecnico di Milano e lo testimonia Microsoft Italia, che da qualche anno a questa parte ha cambiato completamente le regole per i propri dipendenti, ottenendo risultati molto positivi.
Ma come si fa ad abbandonare il modello di lavoro tradizionale e a creare le condizioni di lavoro che permettono di rispondere contemporaneamente ai nuovi obiettivi del business e alle esigenze delle persone? E quali sono gli aspetti più critici da affrontare?
Se ne è parlato in un evento organizzato da Digital4 nella nuova sede di Microsoft in provincia di Milano (CLICCA QUI PER SCARICARE GLI ATTI DEL CONVEGNO), cui hanno partecipato una ventina di responsabili delle Risorse Umane e CIO di importanti aziende italiane.
Ad aprire l’evento è stato Mariano Corso, Ordinario di Organizzazione e Risorse Umane del Politecnico di Milano e responsabile scientifico dell’Osservatorio Smart Working, che ha presentato i risultati della survey realizzata su 200 manager italiani, focalizzandosi su tre aspetti che insieme definiscono il profilo del cosiddetto “Smart Working”: l’organizzazione flessibile dello spazio e dell’orario di lavoro, il supporto dato dagli strumenti ICT e il cambiamento degli spazi fisici all’interno delle imprese, che in molti casi, fra cui Microsoft, è un ottimo punto di partenza per l’innovazione del lavoro.
«Oggi è necessario andare verso un modello non tradizionale, che neghi i principi su cui si sono finora basate regole e procedure – ha affermato Mariano Corso -. Non serve più una gerarchia rigida, ma collaborazione, comunicazione, valorizzazione di talenti, personalizzazione e flessibilità».
Ma le barriere al cambiamento sono forti, anche se in genere superabili: in primis c’è la paura di perdere il controllo da parte del middle management, che deve imparare a valutare la persone solo in base agli obiettivi, anche quando non può vedere il dipendente seduto alla scrivania 8 ore al giorno.
«I manager di oggi hanno formato i loro modelli di leadership quando non esisteva la posta elettronica, e quindi quando una persona fuori dall’ufficio non era raggiungibile – ha spiegato Corso -. È chiaro che l’ICT ha sgretolato dal di dentro questa logica ma il cambiamento è difficile».
I casi di eccellenza, che in Italia non mancano, testimoniano però che vale la pena di fare uno sforzo, perché i benefici sono concreti. Microsoft, in particolare, ha avviato il percorso nel 2005 con un esperimento di telelavoro e non è più tornata indietro. Il salto è avvenuto un anno fa, con il trasferimento nel nuovo e modernissimo palazzo in provincia di Milano: oggi tutti i dipendenti possono organizzare il tempo secondo le proprie esigenze, venire in ufficio o stare a casa, usufruire di spazi flessibili dotati di tutti gli strumenti necessari, dalla sala riunioni allo spazio relax, dalla palestra alla stanza silenziosa per concentrarsi, fino alle postazioni per telefonare senza disturbare i vicini. Nessuno ha un ufficio chiuso, nemmeno l’Amministratore Delegato, ma solo aree assegnate alle diverse funzioni aziendali, in un open space altamente tecnologico. L’unica cosa che conta, in Microsoft, sono le performance e i risultati ottenuti da ciascuno, assegnati con chiarezza e misurati periodicamente in un colloquio con il proprio manager.
«Le persone fanno la differenza – ha affermato Luca Valerii, Direttore Risorse Umane Microsoft Italia – . Lo dicono tutti, sembra un cliché, ma noi l’abbiamo messo in pratica. Attraverso politiche di ascolto, abbiamo capito che le esigenze sono molto diverse rispetto a pochi anni fa: oggi ci chiedono flessibilità, fiducia, responsabilizzazione, modalità di organizzazione personale. Questo crea un maggior senso di appartenenza e fa sì che le persone mettano nel lavoro quel qualcosa in più che non può essere scritto in nessuna job description».
I benefici cominciano con la riduzione dei costi che deriva da un building con un layout moderno e flessibile, che crea efficienza. Basta pensare che le postazioni di lavoro in Microsoft sono pari a due terzi circa dei dipendenti.
«A un anno di distanza siamo orgogliosi di avere intrapreso questa strada – ha affermato Valerii. Una survey interna conferma la soddisfazione delle persone. Abbiamo azzerato l’assenteismo e i risultati di business sono incoraggianti».
A portare il punto di vista dell’IT è stato Marcello Caenazzo, CIO Italy & Southern Europe di Microsoft, che ha evidenziato come le tecnologie attuali permettano di rispondere alle nuove esigenze delle persone, abilitando lo Smart Working: il Cloud porta la flessibilità nell’uso di applicazioni e servizi; la Consumerizzazione dell’IT facilita l’uso dei device, il Social Computing cambia le regole della comunicazione interna. «Su Yammer oggi chiunque può mettere in piedi un gruppo e condividere le informazioni: è possibile fare qualunque domanda tecnica e in 10 minuti ottenere la risposta di qualcuno», ha affermato Caenazzo.
Dario Francolino, Head of communications & PA di Roche, ha portato all’attenzione dei relatori le criticità che un approccio innovativo comporta: «Come è possibile che tutti i dipendenti abbiano una quota della retribuzione variabile? E come superare vincoli normativi, ad esempio la legge 626?»
Secondo l’esperienza di Valerii «Il capo azienda deve essere convinto: se è così tutte le problematiche si possono risolvere, anche se è vero che da un punto di vista normativo l’Italia è paurosamente arretrata. Ma non contravveniamo a nessuna regola».
Roberto Fonso, CIO di BPM, ha evidenziato che «gli AD sono sensibili a temi di ritorno economico reale e non virtuale quale la riduzione di CO2 ed il tempo risparmiato dal dipendente negli spostamenti; in base a questo ritorni economici vengono decise le priorità». Argomenti concreti, certo, ma le esperienze confermano che i risparmi ci sono e che c’è anche un vantaggio di produttività che si somma al risparmio di costi stimato.
Paolo Melis Responsabile Ufficio Organizzazione di Reale Mutua si è invece interessato all’aspetto di progettazione del building, dato che l’azienda ha in programma l’allestimento di una nuova sede. «Chi ha definito il concept del nuovo edificio? E come va gestito il cambiamento culturale?», ha chiesto. Valerii ha spiegato che il progettista è stato affiancato da una task force di impiegati, alcuni entusiasti e altri più tradizionali che non capivano il perché del cambiamento. «All’inizio c’è stata grande perplessità – ha rivelato -. Passare dall’ufficio chiuso agli spazi aperti è un grande cambiamento, ma alla fine offre grandi stimoli e occasioni di incontro e collaborazione».
Vincenzo Di Martino, Responsabile Learning Technology, LMS & Governance di Vodafone, ha testimoniato che anche l’operatore di TLC ha avviato il percorso, incontrando alcune resistenze: « Il modo di lavorare moderno ha due abilitatori rappresentati dalla nuova definizione degli spazi di lavoro e dalle tecnologie che facilitano la connettivita’ e la collaborazione. Con il vodafone village abbiamo trovato una perfetta sintesi di questi due elementi. In questo percorso non si puo’ guardare solo alla tecnologia ma dovremo permettere alle persone di fare la differenza accompagnando il cambiamento culturale e di mentalita’ a tutti i livelli.», ha ribadito.
Olga Lo Conte della direzione HR di Mondelēz International, precedentemente conosciuta come Kraft Foods, è intervenuta per comprendere quale sia la popolazione aziendale maggiormente coinvolta in questa nuova forma di organizzazione del lavoro e se, a trarne beneficio, siano anche i “seniores” su cui oggi le aziende pongono sempre maggiore attenzione in previsione anche dei futuri effetti della riforma del sistema pensionistico.
L’esperienza dimostra che è proprio così, perché i giovani preferiscono andare in ufficio per socializzare, mentre il telelavoro è più apprezzato da chi ha famiglia, in particolare le mamme.
Infine, Umberto Gorni, Responsabile IT Infrastructure Siemens, ha sollevato il tema della libertà nella scelta dei dispositivi. Il trend sembra ormai impossibile da interrompere: La consumerizzazione è oggi la grande sfida dei CIO, un cambiamento fortissimo, solo due anni fa impensabile, che va gestito.
