È facile pensare alla produzione dello zucchero come a un settore estremamente consolidato e molto poco dinamico, ma il contesto che ha spinto Eridania Sadam all’implementazione di un nuovo sistema ERP dimostra decisamente il contrario. Il caso è raccontato nel libro “Complessità aziendale e valore dei Sistemi Informativi”, di Severino Meregalli e Gianluca Salviotti, a margine della cui presentazione abbiamo intervistato Marco Bariselli, Direttore Sistemi Informativi Corporate del Gruppo Industriale Maccaferri, di cui Eridania Sadam fa parte.
Il Gruppo Maccaferri nel 2012 ha fatturato circa 1,36 miliardi di euro (di cui il 40% fuori dall’Europa), e comprende aziende in business molto diversificati – ingegneria ambientale, meccanica, costruzioni, energia, tabacco, biotecnologie, e alimentare/agroindustriale, dove agisce appunto Eridania Sadam -, che controlla tramite SECI, una holding che eroga a tutte le società del gruppo servizi condivisi, tra cui quelli relativi all’ICT e alla gestione dei sistemi informativi. Tutte le persone che si occupano di ICT sono concentrate nella “divisione servizi” della holding (in Italia sono 18).
Eridania, marchio notissimo con oltre un secolo di storia, è stato acquisito da Maccaferri nel 2003, e ora contraddistingue un gruppo nel gruppo, fatto da cinque società: Eridania Sadam, che opera attraverso lo zuccherificio di San Quirico (PR) e il centro di confezionamento di Russi (RA), entrambi con capacità di 140mila tonnellate/anno; Eridania Italia, che commercializza in Italia 300mila tonnellate/anno di prodotti dolcificanti (alla produzione interna si aggiunge una quota proveniente dalla francese Cristal Union, socia al 49% di Eridania Italia); le filiali Eridania Suisse ed Eridania Brasil, e Sadam Engineering, società di ingegneria dei processi agroindustriali ed energetici.
«Dopo decenni di stabilità dovuta a un sistema di quote, protezioni e sovvenzioni, nel 2005 il settore saccarifero è stato letteralmente rivoluzionato dallo smantellamento di questo assetto da parte della UE: in Italia il numero di zuccherifici è sceso da 19 a 4, e la produzione annua da 1,6 milioni di tonnellate a mezzo milione, e la stessa Eridania Sadam ha chiuso 6 stabilimenti su 7».
Opportunità di crescita, le migliori sono nella GDO
L’azienda, continua Bariselli, ha così avviato un percorso di forte trasformazione strategica, volta a mantenere quote ed espandersi verso nuovi mercati, massimizzare l’efficienza dei processi, e valorizzare il marchio sui mercati retail e consumer attraverso l’ampliamento del portafoglio prodotti (verso i dolcificanti sia artificiali sia naturali) con creazione di una nuova categoria “dolcificazione”, l’introduzione di nuovi packaging per prodotti tradizionali, il lancio di nuove attività promozionali, e l’adozione di politiche di category management per la conquista di più spazi presso la Grande Distribuzione Organizzata (GDO).
Le maggiori opportunità di crescita per Eridania in effetti sono proprio nel settore GDO, spiega il libro di Meregalli e Salviotti, , sui cui scaffali in genere la nuova categoria dolcificazione è sottodimensionata, e non c’è un marchio dominante: l’obiettivo è quindi di offrire assortimenti completi invece di singoli prodotti, proponendosi come referente privilegiato della GDO nella nuova categoria. «In questo senso – ci spiega Bariselli – è particolarmente importante la partnership tramite scambio azionario con Cristal Union, player a tutto campo nel settore dolcificazione, con produzione che va dalle essenze di natura con piccola percentuale di saccarosio, ai dolcificanti sintetici, al fruttosio d’uva, che oltre a garantire con continuità forniture di zucchero da confezionare, collabora con Eridania a una serie di attività sia di marketing sia di ricerca e sviluppo».
Per supportare questa trasformazione strategica il management ha reputato troppo obsoleto – anche in caso di evoluzione – il software gestionale esistente (su piattaforma As/400), per cui è stato scelto SAP, alla luce del fatto che questo sistema era già in uso presso alcune società Maccaferri ed è stato indicato da SECI come standard su cui portare nel tempo tutte le gestioni contabili e operative del gruppo.
Il progetto, che ha coinvolto le tre società principali del gruppo Eridania, è iniziato nel novembre 2011 con una fase di analisi che ha individuato nove processi da cambiare profondamente con l’implementazione del sistema. Questi processi, spiega Bariselli, erano quelli che presentavano i più ampi margini di recupero di efficienza: «Il management aveva un’idea molto chiara su ciò che era da gestire in una logica di continuità, e quindi da “portare” con pochi o nessun cambiamento su SAP – per esempio tutta la struttura di reporting -, e su quello che invece doveva appunto essere radicalmente ridisegnato, per esempio la gestione delle previsioni di vendita e la pianificazione della produzione, la stessa gestione della produzione, quella del magazzino fisico, nonché tutte le attività di back office delle vendite».
Il lavoro di change management quindi, supportato da una società di consulenza specializzata proprio sulla gestione del cambiamento dei processi, è stato particolarmente efficace proprio perché concentrato solo su quelle aree dove era necessario. «Questo atteggiamento “illuminato” della direzione ha facilitato molto il decorso del progetto, e quindi anche il contenimento dei suoi costi e tempi entro il budget previsto: è stato un progetto molto trainato dal business, dove l’IT ha avuto un suo ruolo importante, ma di strumento».
Tre canali distributivi molto diversi da gestire
L’implementazione, iniziata nel febbraio 2012, si è conclusa con il rilascio del sistema nel gennaio 2013 secondo i piani: «Sono stati adottati tutti i principali moduli di SAP, tra cui amministrazione, finanza e controllo, cicli attivo e passivo, vendite e distribuzione, magazzini, trasporti, gestione agenti e reporting, che avranno in tutto circa 80 utenti».
In particolare, precisa Bariselli, le aree che hanno richiesto più impegno sono soprattutto tre. Una è la parte commerciale, che in Eridania è piuttosto sviluppata e articolata perché gestisce tre canali distributivi molto diversi – industria (zucchero come componente di altri prodotti), largo consumo, e ristorazione collettiva (Ho.re.ca) – con altrettante strutture («anche per il largo consumo il sistema copre l’intera relazione coi clienti, dal backoffice commerciale alla integrazione con i loro sistemi EDI, e adesso stiamo cominciando ad aprire il mondo CRM, che nella prima fase dell’implementazione era escluso»).
La seconda è la gestione della produzione ripetitiva, con particolare focus sull’impacchettamento («il centro di confezionamento Eridania è il secondo in Europa, processa 140mila tonnellate all’anno e la confezione più grande è da un solo kg»), e la terza è il modello di controllo del gruppo, ridisegnato per aumentare il livello di sofisticazione degli ambiti pianificazione finanziaria, consolidamento economico e patrimoniale, sviluppo di KPI e cost accounting.
«Oltre all’applicazione selettiva e all’attenta gestione del change management (comunicazione, controllo risultati, sostegno del top management), di cui si parlava in precedenza – conclude Bariselli – i fattori critici di successo del progetto sono stati la riduzione al minimo delle personalizzazioni, e la prontezza nel prendere decisioni nei momenti cruciali, tipicamente sulle richieste di personalizzazione e adeguamento del software».
