E.ON è tra le maggiori utility al mondo a capitale privato. La multinazionale tedesca – 43mila dipendenti, di cui circa 350 in Italia, e 38 miliardi di euro di fatturato – negli ultimi anni ha affrontato una fase di profondo rinnovamento, passando da un business prevalentemente tradizionale a uno più sostenibile e interconnesso. Il processo si è esteso anche all’Italia, sotto l’occhio attento del nuovo CEO e CFO di E.ON Italia, Péter Ilyes, che come ci racconta Daniela Leotta, Innovation & Marketing Director di E.ON, ha avviato una profonda riorganizzazione interna. «Le funzioni operations, vendite e customer care sono state separate dal marketing ed è stata creata una Direzione Innovation & Marketing, di cui ho la responsabilità, con l’obiettivo di focalizzarsi sull’innovazione di lungo periodo».
Who's Who
Daniela Leotta
Innovation & Marketing Director, E.ON
L’innovazione in E.ON ha un’anima tripartita: «C’è l’innovazione incrementale, che permea tutte le funzioni, orientata a migliorare la qualità o l’attrattività delle nostre proposte. Poi c’è la sperimentazione, ovvero la ricerca di nuove modalità di interazione con il cliente e di nuovi servizi. Infine c’è la scalabilità, ovvero la traduzione dell’idea innovativa in un business vero e proprio». All’interno dell’azienda sono state identificate diverse persone chiave, chiamate a partecipare a veri e propri “cantieri”, focalizzandosi per un periodo di tempo definito sul rinnovamento di proposte commerciali identificate. «La nostra funzione di fatto ha la responsabilità di raccogliere la voce del cliente, interpretarla e tradurla in nuovi prodotti e servizi facendo da apripista, assumendosi i rischi della sperimentazione e focalizzandosi in particolare sulla spinta digitale», commenta con soddisfazione Leotta.
Corporate Enterpreneurship per stimolare le idee
Se si guarda alle modalità attraverso cui viene stimolata l’innovazione in azienda, un ruolo chiave è affidato alla promozione di quella Corporate Enterpreneurship che mira a diffondere in E.ON la cultura e il modo di agire snello e agile tipico delle startup. «Questo significa anche promuovere la cultura del fallimento, che è accettato e considerato come stimolo per rivedere le assunzioni fatte in partenza e trovare nuove possibilità», puntualizza la manager. Il lavoro dei team, in questi mesi, si è concentrato sull’ampliamento dell’offerta e, in particolare, sugli sviluppi per l’energia solare, il digitale e la e-mobility (mobilità elettrica). «La contaminazione interna delle idee è sostenuta a livello di gruppo e la funzione Innovation è volutamente flessibile in questo momento», sostiene. È stato individuato un core team di 4 persone dedicato unicamente all’innovazione sperimentale, il cui compito è sviluppare approcci e metodologie utili per guidare e supportare il lavoro di innovazione delle linee di business. A queste persone si affiancano, di volta in volta, esponenti delle LOB (linee di business) su cui impattano i singoli progetti. L’innovazione incrementale è invece supportata dal team ma condotta dalle singole divisioni per i prodotti e i servizi di loro pertinenza.
Design Thinking e Lean Startup per accelerare l’innovazione
Diversi gli strumenti di generazione delle idee adottati. Si va dalle sessioni di brainstorming e Design Thinking alle collaborazioni con l’ecosistema delle startup e gli atenei come Politecnico di Milano e Università di Padova. Ma un ampio spazio è dedicato ai momenti di “envisioning”, in cui l’azienda si confronta con i clienti e con il target dei Millennials. «Ritengo, però, che la miglior benzina per l’innovazione sia data dal fatto di essere riusciti a creare gruppi con competenze diverse, che hanno la possibilità di incontrarsi e confrontarsi anche per un breve periodo su un argomento specifico per poi lavorare in relativa libertà alla generazione di nuove idee, in un’ottica di Lean Startup. C’è spesso l’idea di esternalizzare i nuovi business. Noi, invece, ci stiamo impegnando a far sì che le nuove idee nascano, si diffondano, crescano e trovino applicazione all’interno dell’organizzazione». Se le nuove idee sono molto vicine alle richieste dei clienti si fanno delle sperimentazioni sul campo. In caso contrario si passa attraverso una prototipazione rapida, con team snelli di 2 o 3 persone e tempi di riscontro molto stretti, di massimo tre mesi.
Un’innovazione immersiva
Fondamentali, in questo percorso, sono state le attività di “immersione nell’innovazione”, in cui il personale di E.ON ha la possibilità di incontrare e misurarsi con fondatori di startup o innovation champion di altre aziende. «La formula dell’Innovation Battle ci sta dando ottimi riscontri – commenta –. Invitiamo un ospite esterno che si occupa di innovazione a confrontarsi con una ventina di nostri colleghi, che hanno la possibilità di fargli le domande che vogliono. Si tratta di incontri mirati non solo al business o al mondo digital, ma anche al personale delle funzioni di staff, che vuole capire meglio gli impatti dell’innovazione sul proprio quotidiano». Alcune iniziative di contaminazione e training sono rivolte a tutta la popolazione lavorativa di E.ON, la maggior parte della quale ha già ricevuto una prima “infarinatura” sulle metodologie di sviluppo Agile e di Design Thinking. Le persone “chiave” per i progetti di innovazione hanno invece ricevuto un training più puntuale, oltre alla formazione “on the job” svolta dalle figure esterne – startup e fornitori – che affiancano il personale interno coinvolto nei progetti. Anche la newsletter e la Intranet aziendale sono veicolo di formazione sulle tematiche dell’innovazione e lasciano spazio a contenuti specifici sul tema, a occasioni di incontro tra esponenti di LOB diverse che lavorano su progetti simili oppure al contatto diretto con i clienti.
Daniela Leotta parla con entusiasmo dei progressi fatti, anche se il percorso non è sempre stato in discesa. «Non tutti si sentono innovatori, per cui all’inizio c’è una certa resistenza al cambiamento. L’innovazione deve essere calata, compresa e metabolizzata dall’organizzazione e questo è possibile solo generando un senso di sicurezza, rimuovendo gli ostacoli al cambiamento e facendo crescere la consapevolezza che tutti abbiamo un ruolo in questo nuovo mondo. Non tutti sono dei digital champion, ma tutti possono portare il loro contributo». Fondamentale, quindi, il ruolo del change management e l’accompagnamento culturale che promuove la sperimentazione e non punisce il fallimento. Il bilancio del 2017 è di diversi prodotti già a portafoglio o pronti a essere lanciati sul mercato, 3 prototipi in fase avanzata e oltre una decina di iniziative avviate al processo di prototipazione. «L’obiettivo per il 2018 – conclude – sarà di lavorare sempre di più con queste metodologie, sia su progetti di innovazione incrementale sia per lanciare nuovi prodotti».
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E.ON è un gruppo internazionale con sede a Essen (Germania) attiva nel settore delle reti energetiche, delle soluzioni per i clienti e delle energie rinnovabili. Si tratta di una delle maggiori utility a capitale privato, con ricavi per oltre 38 miliardi di euro e un organico di 43mila dipendenti. In Italia la società fornisce energia elettrica, gas naturale e soluzioni per l’efficientamento energetico a oltre 750mila clienti (privati e aziende), forte di un organico di oltre 350 persone.
