Le aziende italiane conoscono i nuovi strumenti dell’era
2.0 ma stentano a usarli. Iniziano a conoscerne i benefici ma non
sfruttano appieno le opportunità. E, in questo modo, rischiano
di fermarsi a uno stato embrionale senza riuscire a fare quel
salto di qualità nelle perfomance aziendali che caratterizza
alcuni casi eccellenti. Tanto rumore per nulla, verrebbe da dire.
Ma non sempre è così: ci sono innovazioni reali in cui
l’applicazione dei principi e degli strumenti
dell’Enterprise 2.0 cambia i processi, le relazioni e i
comportamenti. Con la concretezza dei loro benefici, queste
iniziative testimoniano la rilevanza di un cambiamento che può e
deve essere calato nei diversi processi di business. Questo
quanto emerge dalla quarta ricerca dell’Osservatorio
Enterprise 2.0, che quest’anno si è posto
l’obiettivo di approfondire le “best practice
dell’innovazione” per identificare i fattori critici
di successo che hanno contraddistinto l’eccellenza di
alcune aziende nell’evoluzione verso l’Enterprise 2.0
e valutare l’impatto sui processi di business e sui modelli
di servizio delle principali Line of Business.
Nell’analizzare le iniziative in corso e i loro impatti
sull’organizzazione, ai pareri di 113 Chief Information
Officer delle principali aziende italiane, la Ricerca ha
affiancato quest’anno quelli di oltre 130 Responsabili
delle Direzioni aziendali (Marketing, Commerciale, Comunicazione
interna, Operations, Acquisti, Amministrazione e controllo). Allo
scopo di valorizzare e diffondere i casi di eccellenza, inoltre,
l’Osservatorio ha promosso gli “Enterprise 2.0
Innovation Award” per premiare e dare visibilità alle
aziende che si sono maggiormente distinte nell’utilizzo
degli strumenti e dei principi dell’Enterprise 2.0 per
cambiare processi, relazioni e comportamenti, ottenendo benefici
concreti e misurabili: il premio è stato assegnato a Unicredit,
Eni e Italcementi Group.
Ma quali sono gli ambiti applicativi 2.0 più utilizzati dalle
aziende italiane e quanto impattano sui processi, sui
comportamenti organizzativi delle persone e sulla gestione della
conoscenza e delle informazioni?
Ambiti come la Unified Communication & Collaboration e il
Mobile Workspace sono ritenuti ad esempio molto rilevanti da
circa la metà del campione e registrano investimenti medi
significativi e in crescita, trovando un potente fattore di
stimolo nella diffusione dei device mobili come smartphone, PDA,
netbook e New Tablet. Proprio lo smartphone risulta ancora il
più diffuso, soprattutto per il Top e il Middle Management che
lo utilizzano per accedere ad applicazioni di mobile office, di
comunicazione istituzionale e a semplici servizi di collaboration
e community, mentre i PDA/palmari sono i principali strumenti
utilizzati dalla Field Force. L’adozione dei New Tablet
risulta in netta crescita in quanto tre aziende su quattro hanno
già introdotto questi dispositivi nella propria organizzazione
(47%) o hanno intenzione di farlo in futuro (27%).
Gli strumenti di Social Network & Community, considerati
strumenti rilevanti solo da un terzo del campione, registrano
investimenti e trend in crescita che tuttavia, per quanto
positivi, non fanno prevedere forti accelerazioni per il prossimo
futuro. Interessante notare come proprio questi ultimi, che hanno
conquistato il mondo consumer cambiando la modalità di
comunicazione e socializzazione di intere generazioni, trovino le
maggiori resistenze alla penetrazione nelle imprese le quali
faticano a sfruttarne le potenzialità e a integrarli nei loro
processi di business.
Analogamente, pur a fronte di investimenti e trend di crescita
significativi in piattaforme di Enterprise Content Management, le
imprese introducono e utilizzano in modo limitato (meno di un
terzo del campione) gli strumenti più innovativi di Rich
Enterprise Communication come videosharing, RSS, corporate blog,
web tv, etc.
A influenzare ancora fortemente la presenza e l’entità
degli investimenti, nonostante la diffusione e la relativa
facilità di accesso, troviamo la dimensione dell’impresa e
il settore di appartenenza. Si investe maggiormente nelle aziende
con più di 500 dipendenti e nel settore Finance. Tra quelle con
budget inferiori, invece, significativi trend di crescita, si
osservano nei settori ICT/Telco/Media, Chimico/Farmaceutico e
Tessile/Abbigliamento.
Per analizzare l’impatto delle iniziative Enterprise 2.0 e
identificare “best practice” e fattori critici di
successo, la Ricerca ha valutato i benefici delle iniziative su
tre dimensioni fondamentali:
-
Impatto sui processi delle specifiche funzioni
aziendali nelle quali l’iniziativa viene portata avanti
(Comunicazione interna, Marketing, Commerciale, …); -
Impatto sui comportamenti organizzativi,
stimolati dalle iniziative (collaborazione emergente, apertura
verso l’esterno, co-creation e innovazione diffusa,
socialità e creazione di network, trasparenza nella
comunicazione, flessibilità, virtualità e mobilità); -
Impatto sulla gestione della conoscenza, in
termini di assimilazione, creazione, trasferimento,
condivisione, riuso e capitalizzazione di conoscenza.
L’analisi mostra come l’Enterprise 2.0 permetta di
ottenere impatti significativi su tutte queste dimensioni, ma con
diversa entità.
In termini di processi, i maggiori benefici riportati dai CIO si
riscontrano in attività relative alla gestione dei Sistemi
Informativi, al Marketing e Commerciale e alla Comunicazione
interna, per le quali iniziative di tipo Enterprise 2.0 hanno
permesso di ridisegnare i modelli di servizio delle Direzioni che
le hanno adottate.
A livello di comportamenti organizzativi, l’impatto
maggiore si ha sulla dimensione di mobilità, ovvero
nell’abilitare modalità di lavoro virtuali e dinamiche
indipendentemente da spazi fisici e orari di lavoro;
A livello di gestione della conoscenza, infine, l’impatto
più significativo è relativo al miglioramento della qualità,
quantità e tempestività nell’assimilazione e condivisione
della conoscenza grazie a un accesso più semplice e immediato
basato sulla valorizzazione di community e network professionali
interni ed esterni all’azienda.
L’analisi ha permesso inoltre di identificare quattro
diversi cluster di imprese che si differenziano in base al
livello e alla tipologia di impatto ottenuto
dall’applicazione dell’Enterprise 2.0.
Business
transformation (16%) – Best practice: si sono ottenuti
benefici strategici sia nei processi che nei comportamenti
organizzativi e nella gestione della conoscenza. Grazie agli
strumenti Enterprise 2.0 queste aziende hanno saputo
“re-inventarsi” attuando trasformazioni radicali nei
modelli di business e nella cultura delle persone.
Cultural
transformation (34%) – Gli strumenti Enterprise 2.0 hanno
avuto impatto sui comportamenti organizzativi e sulla gestione
della conoscenza ma non sui processi, che non hanno subito
cambiamenti rilevanti.
Process
change (18%) – Le iniziative Enterprise 2.0 hanno avuto
forte impatto sui processi di alcune funzioni aziendali, con
benefici misurabili e significativi, senza però portare a
modifiche rilevanti nei comportamenti e nella gestione della
conoscenza. Le iniziative nate per supportare determinati
processi aziendali restano poi spesso confinate al loro
interno.
Frozen
change (32%) – Le iniziative Enterprise 2.0, quando
presenti, hanno portato a un basso impatto su tutte e tre le
dimensioni considerate, non riuscendo a uscire dalla logica di
sperimentazione.
Entrando nello specifico delle varie divisioni aziendali, si nota
inoltre come sia particolarmente significativa la rilevanza
attribuita dalla Direzione “Comunicazione interna”,
per la quale già oggi le iniziative di Enterprise 2.0 hanno
nella maggior parte dei casi una priorità pari agli altri
progetti ICT a lei dedicati, e le aree Marketing e Commerciale,
che vedono significativi trend di crescita negli investimenti e
nella priorità attribuita.
In termini di benefici, i responsabili della Comunicazione
interna evidenziano impatti radicali dell’Enterprise 2.0
soprattutto sulla comunicazione informativa (29%) e operativa
(27%). Oltre a utilizzare strumenti di Unified Communication and
Collaboration, ci sono forum e blog, podcasting e videosharing,
RSS e widget. Significativo anche l’utilizzo di device
mobili, in particolare da parte del Top Management, per ricevere
la comunicazione istituzionale e accedere ai cruscotti gestionali
e alla documentazione operativa.
Le Direzioni Commerciali utilizzano applicazioni 2.0 soprattutto
sulla gestione della forza vendita (46%) e in alcuni servizi post
vendita (8%). Maggiormente usati Unified Communication e live
collaboration ma anche i device mobili e i servizi di community e
collaboration.
Le Direzioni Marketing utilizzano strumenti 2.0, prevalentemente
in attività di analisi e segmentazione dei clienti (20%)
attraverso il monitoraggio dei comportamenti di acquisto e dei
profili personali sui Social Network, l’implementazione e
la misura delle campagne commerciali (30%). Nei casi più
avanzati c’è un utilizzo rilevante di strumenti di web
sentiment analysis, forum e blog, videosharing e web tv. I
dispositivi mobile sono usati in circa la metà del campione per
accedere alla documentazione operativa.
Nelle Direzioni Operations gli strumenti 2.0 abilitano
soprattutto attività maggiormente operative come la gestione
delle consegne (alto impatto nel 44% del casi), della produzione
(34%), dei magazzini e trasporti. Gli strumenti di Unified
Communication e live collaboration sono utilizzati per il
supporto a team interfunzionali con alcuni casi interessanti di
utilizzo di 3D collaborative environment, affiancato da social
network interni (per evidenziare le competenze e i progetti delle
diverse persone).
Nelle Direzioni Amministrazione e controllo è preferito
l’utilizzo per planning e reporting, contabilità esterna e
contabilità analitica, attraverso l’utilizzo di strumenti
più tradizionali di Unified Communication e Live Collaboration e
accesso a cruscotti gestionali e documentazione operativa
attraverso dispositivi mobile.
Infine, le Direzioni Acquisti utilizzano strumenti 2.0 in
attività come la gestione degli ordini, dei documenti di
trasporto e delle richieste d’acquisto dei fornitori, con
benefici relativi alla riduzione dei costi e tempi del ciclo
passivo. Non sono molti gli strumenti utilizzati in modo
rilevante, ma fra quelli più diffusi vi sono Unified
Communication e Project Centric Collaboration.
Per quanto la rilevanza delle iniziative Enterprise 2.0 sia
percepita elevata e in crescita, l’analisi di diversi
livelli di maturità può essere interpretata alla luce di
quattro elementi fondamentali:
- La leadership del Top e Middle Management nel promuovere le
iniziative Enterprise 2.0, nel definire una vision comune e
nell’influenzare i membri dell’organizzazione a
modificare il loro comportamento; - La strategia in termini di piani e modalità di introduzione
di iniziative Enterprise 2.0 e coinvolgimento dei diversi attori
aziendali alla loro definizione; - La governance sia di sviluppo che di gestione delle
iniziative in termini di ruoli, livello di partecipazione dei
membri dell’organizzazione e policy di utilizzo degli
strumenti;
A una limitata attenzione verso questi elementi sono imputabili
molti fallimenti e, soprattutto, il numero molto elevate di
iniziative che, nonostante la buona volontà e l’entusiasmo
iniziale restano ad un livello di sperimentazione o di utilizzo
superficiale.
L’esperienza dei casi di successo analizzati evidenza che
per passare dalle sperimentazioni ai “fatti” occorre:
- Impostare la Governance di questi progetti con particolare
attenzione alla partecipazione del management di business,
facendo comprendere che è possibile creare valore e ottenere
benefici concreti sui processi;
- Inserire e far crescere al proprio interno nuovi ruoli e
professionalità che siano in grado di accompagnare e gestire il
cambiamento organizzativo;
- Fornire strumenti di immediata utilità operativa, in grado
di integrarsi fin da subito con i processi di business,
arricchendoli di funzionalità sociali per migliorarne le
prestazioni;
- Sfruttare il potenziale di “presa” sugli utenti
dei nuovi device mobili, smartphone e tablet, per una strategia
realmente multicanale in grado di raggiungere anche target non
abituati o impossibilitati a utilizzare computer e notebook;
- Definire un percorso di evoluzione degli strumenti che
accompagni lo sviluppo della cultura organizzativa, comprendendo
quali possano essere gli elementi maggiormente motivanti per
abilitare dinamiche sociali e di collaborazione presso il
personale interno.
