Classe 1965 e una laurea alla Bocconi, Stefano Biffi è dal 2009 Chief Financial Officer e membro del Consiglio di Amministrazione di Mediamarket Italia, incarico che ha assunto dopo aver ricoperto lo stesso ruolo per nove anni in Ikea. La sua responsabilità si estende ad amministrazione, gestione fiscale, finanza, controllo di gestione, internal audit, reporting e IT, in corresponsabilità con il CIO. Biffi si occupa anche dei pagamenti e del back office dei 110 negozi della catena di elettronica di consumo. In questi anni di lavoro in Mediamarket, il manager ha avviato e gestito diverse iniziative innovative che hanno contribuito alla costante crescita del retailer, che in controtendenza con l’andamento generale del settore ha continuato negli ultimi anni a registrare risultati positivi e ad aprire nuovi punti vendita.
Dottor Biffi, quali sono a suo avviso le sfide più rilevanti che un CFO si trova ad affrontare in un periodo di crisi economica come quello che stiamo vivendo?
Credo che il vero valore aggiunto di una persona che ricopre il mio ruolo sia cercare di facilitare il business. I CFO vivono di regole fiscali e civilistiche, e l’atteggiamento giusto è quello di trovare, all’interno di leggi e normative, la possibilità di fare delle cose innovative. Naturalmente tutti quanti lavoriamo per la crescita dell’azienda, ed il mio è uno dei ruoli che può dare un contributo importante.
In questi anni abbiamo registrato sempre risultati positivi, malgrado il mercato dell’elettronica di consumo sia in contrazione: tra le multinazionali con bilanci approvati siamo gli unici con questi risultati. Ciò non toglie che anche noi risentiamo della situazione economica-finanziaria del Paese, che spinge tutte le aziende ad avere politiche aggressive sui prezzi e conseguentemente sui margini. Serve il giusto bilanciamento tra l’aspetto commerciale e la ricerca di efficienze nel conto economico, con l’obiettivo ultimo di avere un EBIT positivo. In momenti di crisi la cosa più semplice è tagliare i costi, dopo un’analisi in dettaglio del Conto Economico. Noi invece stiamo cercando di fare qualcosa di diverso: migliorare l’efficienza dei processi in essere, riducendo i costi ma fornendo al contempo un miglior servizio al cliente.
Qual è, dal suo punto di vista di CFO, il ruolo che le tecnologie possono giocare?
La tecnologia è fondamentale in tutti gli ambiti di applicazione. Credo che il prerequisito più importante per realtà grandi come la nostra sia quello di avere informazioni attendibili e in tempo reale, ovvero ciò che sta sotto il cappello della Business Intelligence. Alla base di tutto quello che facciamo c’è un datawarehouse che contiene tutte le informazioni rilevanti: solo così possiamo per esempio gestire al meglio gli stock e i riordini.
Questo è un aspetto che può fare la differenza. Un altro esempio è l’automazione del processo di ricevimento merci, che ora prevede la lettura con lo scanner della bolla o del documento di trasporto, rendendo subito disponibili le informazioni.
In linea con l’obiettivo di rendere più efficienti i processi migliorando il servizio al cliente, quali sono le principali iniziative che l’hanno impegnata in questi anni di lavoro in Mediamarket?
Abbiamo iniziato nel 2008 a mettere in discussione la struttura organizzativa dell’azienda, analizzando tutto quello che facciamo e come lo facciamo.
Non è sempre facile, ma ci sono delle grandi opportunità da cogliere se c’è la voglia di trovare soluzioni innovative. Ad esempio, abbiamo scelto di gestire internamente il servizio di pagamento con le carte di credito nei punti vendita, che in precedenza era affidato a una banca: dato che il flusso delle transazioni era condiviso con altri retailer, in momenti di grande afflusso di clienti si venivano a creare colli di bottiglia. La scelta di essere autonomi su questo ci ha premiati, portando un doppio vantaggio, sul conto economico e sul servizio al cliente: abbiamo impennato il livello di servizio passando da circa il 98% di transazioni andate a buon fine al 99,99%, con un risparmio del 25% all’anno in commissioni.
In questo momento stiamo rivedendo tutti i processi dei negozi, anche a livello centrale. È un lavoro duro ma di qualità.
Quali altre innovazioni avete introdotto nel punto vendita?
Abbiamo introdotto l’utilizzo di un catalogo elettronico, che oltre a permettere di stampare i cartellini di prezzo in modo automatico, aiuta la ricerca di informazioni sui prodotti.
Grazie a questo sistema e alla copertura Wi-Fi che abbiamo completato in tutti i negozi, stiamo dotando di un palmare alcuni dei nostri addetti, che possono così fornire ai clienti nel punto vendita informazioni sui prodotti in tempo reale, come le caratteristiche tecniche o gli accessori, senza che quindi siano più costretti ad allontanarsi per consultare i terminali che si trovavano in negozio, dando vita a una nuova shopping experience. Stiamo così modificando la relazione fra il visitatore, potenziale cliente, e l’addetto alla vendita.
Al momento stiamo testando le innovazioni nel negozio di Parma, che rappresenta la nostra culla dell’innovazione tecnologica.
Abbiamo anche avviato il progetto dei Totem nei punti vendita, che servono a dare maggiore autonomia ai nostri clienti nel cercare informazioni sul prodotto, nel sapere quanti punti ha sulla propria carta, essere informato delle promozioni in corso e quant’altro. Cerchiamo di rendere il negozio maggiormente interattivo. Abbiamo anche studiato una serie di soluzioni tecnologiche che prevedono l’utilizzo di schermi posizionati all’ingresso dei negozi con le promozioni in atto, che possono essere aggiornati in tempo reale: sono più appealing a livello visivo e annullano il costo della stampa dei volantini cartacei.
Avete avviato da un paio di anni un importante progetto EDI di integrazione di filiera. Qual è la situazione attuale?
Quando sono arrivato in azienda, tre anni fa, la contabilità del ciclo passivo era distribuita sui punti vendita, con una funzione centrale. Questo permetteva sicuramente di essere più vicini al business, ma comportava una dispersione di energie e di risorse, e soprattutto non permetteva l’implementazione dell’EDI in azienda. Due anni fa – dopo avere condotto diverse analisi e aver implementato una serie di attività che prima non erano previste – abbiamo avviato la centralizzazione della contabilità, un prerequisito dell’EDI che ha anche portato un saving importante: abbiamo aggiunto 18 risorse in centrale, ma ne abbiamo risparmiate 174 – rialloncandole nei punti vendita laddove ce n’era più bisogno – con una riduzione dell’impatto economico di quel processo del 30%.
Attualmente, circa il 50% dei documenti transati – in prevalenza fatture – è in formato elettronico. Stiamo dando un impulso forte a tutto il settore: si tratta di circa l’80% dei documenti totali transati. Abbiamo un piano di roll out di tre fornitori al mese. Abbiamo fretta, ma non è la fretta che ci guida.
La scelta è stata quella di gestire l’intero ciclo dell’ordine, non solo le fatture, pur a fronte di uno sforzo maggiore, che ha visto il coinvolgimento di tutte le aree dell’azienda. Infatti, se il vantaggio si ha all’interno della contabilità, lo sforzo è di tutti: si tratta di un progetto che riguarda l’intera azienda, con un commitment che deve arrivare dal consiglio di amministrazione e non solo dall’ufficio finanziario.
Noi abbiamo cercato di coinvolgere tutti i dipendenti, spiegando i motivi e cercando di trasferirne i vantaggi: devo dire che abbiamo avuto un buon riscontro. Per i contabili, in particolare, si è trattato di una vera e propria rivoluzione: si è passati da un lavoro operativo – come la registrazione delle fatture – ad attività più qualificanti, come l’analisi, il controllo e la verifica. Anche la funzione commerciale alla fine ha risposto bene, anche se per loro il nuovo processo ha comportato maggiori attività da svolgere.
Quali sono gli impatti del progetto EDI?
Abbiamo migliorato tantissimo la qualità del documento e delle informazioni, riducendo del 40% le contestazioni, liberando quindi ore lavorate con un conseguente beneficio economico.
La mutata modalità collaborativa è stata accolta in maniera differente dai fornitori, che sono 350, per la maggior parte multinazionali. Talvolta per loro si è reso necessario apportare dei cambiamenti sul sistema, piuttosto che nel modo di lavorare.
Queste iniziative sono guidate dalla casa madre o vi muovete in autonomia?
Facciamo parte di un gruppo, quindi non operiamo in autonomia, ma spesso siamo molto più veloci della casa madre, e infatti veniamo scelti come pilota per testare i progetti. È il caso dell’ecommerce, che in Italia è già attivo da 12 anni.
DA SAPERE
MEDIAMARKET
Mediamarket S.p.A. appartiene al gruppo tedesco Metro e opera in Italia attraverso i marchi Media World, Saturn, Media World Compra On Line e Saturn Online Shop. Con un fatturato 2010 pari a 2.514 milioni di euro e un organico di oltre 7.500 collaboratori, rappresenta la prima realtà del settore in Italia. Media World è presente con 93 punti vendita collocati prevalentemente nei maggiori centri commerciali. Saturn, invece, si posiziona all’interno dei centri urbani e oggi è presente con 17 punti vendita, collocati nelle principali città italiane. Mediaworld.it, lanciato nel 1999, è ad oggi il primo sito e-commerce di beni di elettronica B2C in termini di accessi e fatturato. Saturn Online Shop (www.saturnonlineshop.it) è attivo da maggio 2011.
