Customer engagement, sviluppo di asset tecnologici proprietari e talenti digitali in tutta l’organizzazione: sono queste le tre sfide principali da vincere oggi per centrare gli obiettivi della Digital Transformation secondo McKinsey.
La società di analisi ha condotto di recente un sondaggio globale tra un campione di top manager e C-level in merito alla strategia digitale delle loro aziende, inclusi gli investimenti fatti e i risultati raggiunti. Ne è emerso che nove organizzazioni su dieci hanno intrapreso progetti di Digital Transformation negli scorsi due anni, ma molte non hanno ottenuto l’impatto atteso sui ricavi o i costi. Quelle che, al contrario, hanno tratto il massimo dalla trasformazione hanno avuto il merito di affrontare esattamente le priorità più attuali e rappresentano un sottoinsieme di “top economic performer”.
Obiettivi Digital Transformation: le tre grandi sfide odierne
La prima grande sfida da vincere è l’uso della tecnologia digitale col preciso scopo di ottenere una differenziazione strategica sul Customer engagement e l’innovazione. Questo obiettivo è prioritario rispetto all’uso della tecnologia per produrre efficienza sui costi. Bisogna procedere con strategie digitali audaci, perché hanno maggiori probabilità di avere successo rispetto a quelle di tipo incrementale.
La seconda grande sfida è lo sviluppo di asset proprietari, in particolare Intelligenza Artificiale, dati e software: è più “differenziante” e monetizzabile rispetto agli strumenti off-the-shelf.
Terzo e altrettanto importante tassello della Digital Transformation oggi è la capacità di attrarre o formare dirigenti esperti di tecnologia e di integrare i talenti tecnologici all’interno dell’organizzazione piuttosto che semplicemente introdurre nuovi professionisti dall’esterno.
I “top economic performer” sono aziende che hanno agito su questi tre fronti e per questo hanno ottenuto il 50% dei benefici attesi sui ricavi dalle più recenti trasformazioni digitali, contro la media del 31% del campione totale del sondaggio di McKinsey. Le aziende “best in class” hanno anche ottenuto il 40% del massimo risparmio sui costi previsto, contro la media del 25% del campione complessivo.
Obiettivi Digital Transformation, come diventare azienda top performer
Il primo requisito per avere prestazioni eccellenti è capire qual è la priorità su cui concentrarsi. In cima alla lista non c’è l’efficienza operativa: vanno messe in corsia preferenziale le strategie di Customer Engagement e di innovazione. Più di un terzo del campione di McKinsey ne riconosce il ruolo differenziante rispetto alla concorrenza, ma i top performer già hanno provveduto ad aumentare il budget di spesa in tecnologie che aiutano a costruire nuove attività digitali (è il doppio rispetto alle altre imprese).
Riguardo alle tecnologie chiave, i top performer staccano le altre aziende negli investimenti su: adozione rapida del Cloud pubblico (lo sta facendo il 44% dei top performer contro il 28% degli altri), una data strategy olistica (40% contro 17%), adozione della Metodologia Agile e di tecniche DevOps (32% contro 16%), uso del Design Thinking per migliorare la User Experience (30% contro 12%) e automazione dei processi per testare e implementare le tecnologie (19% contro 9%).
Le tecnologie differenzianti: Cloud, software, AI
Nei prossimi due anni la strategia delle aziende top performer proseguirà a ritmi aggressivi facendo leva su tecnologie digitali differenzianti come: lo sviluppo software per migliorare l’offerta esistente (lo farà il 69% dei top performer contro il 49% delle altre aziende), l’uso dell’AI per migliorare il Decision Making (46% contro 41%), lo sviluppo di dati proprietari (35% contro 28%) e lo sviluppo di offerte software direttamente monetizzabili (32% contro 27%).
DevOps e Agile, sottolinea McKinsey, consentono un’innovazione e un’esecuzione più rapide mantenendo bassi i costi, mentre il Cloud pubblico aiuta a diventare più agili, più efficienti e in grado di massimizzare il valore che si ottiene da altri investimenti digitali.
Non si tratta, infatti, solo di quanto si spende ma come si spende e c’è una precisa differenza di strategia tra i top performer e le altre aziende. Per esempio, nel caso del software, quasi due terzi dell’intero campione dice di aver investito in Software as a Service o moderno software commerciale, ma le aziende top fanno molto di più: stanno sviluppando il loro software ad alte prestazioni e quasi il 70% intende usarlo come elemento di differenziazione.
Skill gap: chiudere il cerchio tra IT e business
La disponibilità di talenti tecnologici è sempre in cima alle priorità delle aziende, ma anche qui occorre specificare: le organizzazioni che vogliono vedere risultati dalla loro trasformazione digitale devono puntare ad avere anche dirigenti che sappiano di tecnologia, non bastano le risorse tecniche. Il business è intriso di digitalizzazione – anzi le prestazioni finanziarie delle aziende sono trainate dal digitale – e per questo il CEO, il CFO e tutte le figure esecutive devono sapere di che cosa si sta parlando, non può più esistere la separazione tra i leader della tecnologia e chi siede nella C-suite.
Nel sondaggio di McKinsey le imprese hanno detto che è difficile attrarre executive digitali o fare reskilling dei top manager per renderli “tecnologici”. Altrettanto complesso è integrare i talenti digitali in tutti i team. Ci riescono meglio i top performer: le conoscenze tecniche del loro management e la presenza di competenze digitali in tutta l’organizzazione sono tra i fattori chiave che li rendono primi della classe. Queste aziende mostrano anche grande capacità di attrarre nuovi talenti e la loro strategia sul capitale umano punta in eguale misura sull’upskilling e reskilling delle risorse interne e all’assunzione di nuove figure. Inoltre sono più abili nell’integrare i nuovi ruoli digitali direttamente nelle funzioni di business piuttosto che in quelle IT.
Resta una sfida che anche i migliori faticano a vincere: attrarre e trattenere product manager di alto livello. Questo ruolo, secondo McKinsey, è essenziale per rafforzare la capacità di sviluppare software come cruciale elemento di differenziazione per cui il focus sull’assunzione di product manager di talento è l’imperativo cui dare al più presto una risposta.
