Snellire i processi, migliorare organizzazione e servizi ai dipendenti, sviluppare nuove competenze e innovare la cultura aziendale, orientandola al digitale e all’innovazione. Sono gli obiettivi strategici di un ambizioso percorso di trasformazione avviato nel 2016 dal Gruppo FNM, la holding milanese attiva nel settore della mobilità integrata, quotata in Borsa, e che ha il controllo o la partecipazione di varie aziende del trasporto su ferro e gomma, fra cui FerrovieNord e Trenord.
La leva utilizzata per attivare il cambiamento è quella del digitale: la sostituzione di sistemi informativi diventati ormai obsoleti con moderni software in cloud è stata infatti occasione e strumento per intervenire sui processi e le modalità di lavoro, introducendo un workspace collaborativo, avviando lo Smart Working, riducendo in modo deciso l’uso di carta, scardinando così consuetudini ormai fuori tempo.
Nella sostanza, il percorso si declina in diversi progetti tecnologici, con una revisione della governance dell’ICT, e in particolare delle relazioni fra le aziende e la capogruppo quale centro servizi condiviso e centralizzato, per tutti i servizi orizzontali: ICT, risorse umane, acquisti, legale, AFC, audit, relazioni istituzionali e comunicazione.
A raccontarci l’articolato percorso di Digital Transformation, che ha impattato direttamente 1.500 persone e che è stato possibile grazie anche al supporto di advisor specializzati come P4I-Partners4Innovation, è Augusto De Castro, Chief Operating Officer, entrato nel Gruppo FNM nel 2016, che ha coordinato i progetti insieme a Martina Ottolenghi, Responsabile funzione Processi e Sistemi.
Who's Who
Augusto De Castro
Chief Operating Officer, Gruppo FNM
Ing. De Castro, qual è stato il punto di partenza del percorso di trasformazione?
Innanzitutto abbiamo cercato di rendere l’IT più flessibile: siamo partiti portando su infrastruttura cloud i sistemi informativi gestionali, in maniera da eliminare un primo livello di complessità, quello delle infrastrutture fisiche. Utilizzavamo il gestionale SAP in house, ormai diventato obsoleto sia dal punto di vista applicativo, sia infrastrutturale: siamo migrati su SAP S/4 Hana, aggiungendo nuove funzionalità e digitalizzando ulteriori processi, e abbiamo dismesso parte del data center, con notevoli vantaggi anche in termini di business continuity e scalabilità. In parallelo, per primi in Italia, abbiamo adottato Google Cloud Platform per SAP S/4 Hana. Un doppio salto mortale, considerando anche i tempi: nel maggio 2017 abbiamo avviato il progetto e ad agosto del 2018 il sistema è andato live. Il 2019 ci vede impegnati nel finalizzare alcuni processi di Supply Chain (Manutenzioni) e ad estendere la copertura dei processi che gli utenti richiedono man mano che comprendono le potenzialità del nuovo sistema informativo gestionale.
E sul fronte delle applicazioni per il workspace, cioè il mondo della produttività individuale?
Abbiamo adottato GSuite, che abilita la collaboration e favorisce la mobilità delle persone nel lavoro, e questo ci ha permesso di introdurre in azienda anche lo Smart Working, che è in fase pilota. Gli strumenti digitali ci aiutano così a spingere il cambiamento culturale: ad esempio, il modello tipico delle riunioni con documenti cartacei viene sostituito dall’uso di documenti condivisi, che permettono di lavorare in modo più efficiente. Grazie al passaparola si è innescato un circolo virtuoso per il quale sempre più persone ci chiedono di essere inserite nel progetto smart working: il personale percepisce subito positivamente il vantaggio di lavorare da casa e risparmiare il viaggio. I primi risultati, misurati dai feedback di personale e responsabili, mettono in evidenza un incremento della produttività individuale, percepito sia dal dipendente sia dall’azienda, una migliore pianificazione delle attività, lavorando per obiettivi e non ad orario, e un incremento dell’autonomia. Siamo all’inizio di un percorso che coinvolgerà sempre più persone richiedendo un importante cambiamento culturale nella relazione azienda-lavoratore.
Ridurre l’uso della carta è una naturale conseguenza della digitalizzazione. Come avete affrontato questo specifico aspetto?
Quando sono entrato in azienda mi ha impressionato il gran numero di comunicazioni cartacee: si usavano -e si usano- ancora i libri firma, faldoni di carte trasportati da un ufficio all’altro. Poi c’era la corrispondenza cartacea, protocollata in entrata e in uscita. Infine, paradossalmente, gli strumenti informatici generavano carta stampata, che veniva firmata e reinserita nei sistemi informatici!
Abbiamo avviato diverse iniziative. Negli uffici abbiamo razionalizzato e centralizzato la stampa, introducendo il badge ed eliminando nella capogruppo tutte le stampanti personali; i volumi di carta si sono ridotti almeno del 35%. Ora tutto il personale ha l’email e può usarla per le comunicazioni aziendali, dal cedolino (a breve) al circolo ricreativo: 300 persone non avevano accesso alla posta elettronica, come ad esempio gli operai che effettuano la manutenzione lungo le linee. Oggi hanno la propria casella di posta e i dispositivi, alcuni mobili -smartphone e tablet- oppure con possibilità di accedere da dispositivi personali.
La gestione della corrispondenza, anche cartacea, con l’esterno oggi è sostituita da un’applicazione in cloud (SaaS); abbiamo inoltre introdotto la firma digitale e la pec, che sta rimpiazzando le comunicazioni formali fra aziende. Stiamo per attivare anche la digitalizzazione della gestione dei Consigli d’amministrazione delle 10 società che fanno capo alla holding. Ma non siamo ancora soddisfatti.
Quali iniziative riguardano la direzione Risorse Umane e la gestione del personale?
In ambito HR abbiamo adottato il software SuccessFactors in cloud introducendo gradualmente nuovi servizi per la gestione delle risorse umane, a partire dalle Performance, incentivi e MBO, fino alla formazione e la pianificazione carriere, il che permetterà anche di digitalizzare la gestione di documenti che ora sono cartacei, come i CV, i certificati di studio e altre informazioni.
Inoltre, stiamo trasformando la intranet in una logica social, razionalizzando i flussi di informazioni: diventerà il portale del dipendente, da cui accedere alle applicazioni.
Un aspetto molto importante è che stiamo introducendo la cultura del servizio: per gestire questa trasformazione abbiamo introdotto ServiceNow, sempre in cloud, uno strumento utilizzato innanzitutto per il service desk dell’IT, ma che potrà essere esteso gradualmente per qualunque tipo di servizio, anche HR e AFC.
Per dare un’idea, solo la funzione HR riceve 5-600 richieste al mese da parte dei dipendenti, richieste che arrivano in tutti i modi: via email, al telefono o a volte anche direttamente, presentandosi in ufficio. Le richieste passeranno ordinatamente tramite il sistema, e questo ci permetterà anche di capire se esistono problematiche comuni e di intervenire a monte per risolverle.
Un altro punto importante è la valorizzazione delle competenze interne: abbiamo fatto con il supporto di P4I un assessment delle competenze digitali dei dipendenti, creando così una certa curiosità. Per chi lavora sulle infrastrutture ferroviarie la competenza è “hard”, ad esempio quella dei manutentori: significa avere seguito percorsi formativi professionali con certificazioni obbligatorie. Ci interessava andare oltre, conoscere la propensione intrinseca all’innovazione che c’è nelle persone, il cosiddetto “digital DNA”. Siamo soddisfatti dei risultati, e ora vogliamo dar seguito: metà di quelli che hanno risposto si sono resi disponibili a partecipare a progetti di innovazione, un successo!
Come è cambiata la governance dell’IT?
Il Gruppo FNM ha una società di informatica interna, NordCom, non controllata al 100%. La governance è quindi complessa. Fino al 2016 avevamo un processo “supplier driven” dove NordCom rispondeva a singole richieste senza visione integrata. Ora è un modello “demand driven”: partendo dalla raccolta dei requisiti degli utenti interni delle aziende del Gruppo abbiamo creato una visione unica, con una prioritizzazione delle necessità, e l’abbiamo inserita nel piano triennale 2017-19 che abbiamo aggiornato di volta in volta.
Nel gestire questa evoluzione un altro punto importante è stato il contract management. Ci siamo chiesti: come governiamo i contratti con i fornitori e i clienti? Abbiamo definito e introdurremo una struttura unica per i contratti complessi, con un master di “terms and conditions” e tanti pillar nei quali vengono definiti i kpi e i livelli di servizi attesi.
Il change management è sempre l’aspetto più difficoltoso della Digital Transformation. Quali reazioni state ottenendo? E come riuscite a superare le resistenze?
È vero, il cambiamento culturale è molto faticoso, e si incontrano resistenze, anche da parte dei manager che sono in alcuni casi lo scudo dietro il quale si nasconde il personale. Abbiamo messo in campo iniziative di change management assegnando ad alcune persone un ruolo di “champion”, sia per SAP sia per GSuite, per essere un riferimento per altri colleghi nelle varie funzioni, in modo da gratificare chi è più esperto e aiutare il processo di formazione. Si cominciano ad apprezzare le potenzialità e si notano i primi comportamenti virtuosi, anche se oggettivamente il percorso culturale è lungo.
Quando secondo lei questa trasformazione avrà raggiunto un punto d’arrivo?
Quando riusciremo ad integrare l’IT con le funzioni aziendali, in modo da comprendere rapidamente e rispondere più velocemente alle esigenze delle aziende del Gruppo FNM, e con l’obiettivo di lavorare sinergicamente ed efficientemente per la trasformazione digitale del Gruppo FNM, per renderlo più snello, innovativo e veloce nell’adattarsi ai cambiamenti richiesti dal mercato.
