Il termine “unicorni”, coniato nel 2013 da Aileen Lee, fondatore di Cowboy Ventures, è comunemente usato per identificare imprese private con investitori di tipo “venture capital” valutate almeno un miliardo di dollari. A febbraio 2016 i 10 top unicorni sono: Uber, Xiaomi, Airbnb, Palantir, Meituan-Dianping, Snapchat, Did Kualdi, Flipkart e SpaceX. Una lista completa degli unicorni è pubblicata dal Wall Street Journal: a febbraio 2016 la lista comprendeva 146 imprese.
Gli unicorni sono diventati molto popolari nella stampa specializzata e sono stati studiati ampiamente.In particolare molto è stato detto in merito alla domanda fondamentale cioè se il loro valore è almeno vicino alla loro valutazione e perché essi sono riluttanti ad andare in borsa. Tuttavia celebrando semplicemente le storie di successo degli unicorni, o disquisendo sulle loro valutazioni, rischiamo di ignorare la seguente importante domanda: come hanno fatto a creare così tanto valore?
Di primo acchito la risposta è alquanto ovvia: gli unicorni crescono in fretta. Di conseguenza essi si avvantaggiano della ripida crescita dei business nei quali operano. Pensiamo ad Uber, creata nel 2009,che è ora operativa in oltre 400 città nel mondo, soddisfa più di un milione di richieste al giorno, ha circa 9 milioni di utenti e riceve più di un miliardo di dollari di pagamenti all’anno. Snapchat, nata da un’idea concepita nel 2011, è ora valutata a circa 16 miliardi di dollari, con oltre 100 milioni di utenti attivi che inviano una media di oltre 400 milioni di “snaps” al giorno. Un terzo esempio è Airbnb, ora valutata a 25,5 miliardidi dollari, che ha avuto una crescita incredibile,con il numero totale di utenti che è praticamente raddoppiato ogni anno dal 2012. Anche HelloFresh ha mostrato un tasso di crescita impressionante, con ricavi che hanno raggiunto circa 300 milioni di dollari nel 2015, un incremento enorme dai 3 milioni del 2012.C’è qualcosa riguardo queste specifiche imprese che altri possono imparare? Per rispondere a questa più profonda domanda abbiamo portato avanti un’analisi sistematica dei 146 unicorni identificati dal Wall Street Journal. Grazie a questa analisi abbiamo identificato quattro caratteristiche che sono comuni a quasi tutti gli unicorni e che noi riteniamo possano spiegare perché hanno avuto così tanto successo. Gli unicorni sono:
Di piccola dimensione. Fino al 2014 Uber aveva meno di 500 dipendenti, oggi sono circa 3.000. Palantir,un’impresa B2B fondata nel 2004 che offre un insieme di applicazioni software per integrare,visualizzare e analizzare i dati ha circa 1.500 dipendenti nel mondo ed è valutata 20 miliardi di dollari.Pinterest alla fine del 2012 aveva circa 100 dipendenti con 40 milioni di utenti e questo la rendeva la più grande piattaforma “social media” in termini di numero di utenti per dipendente. La piccola dimensione degli unicorni permette al top management di essere direttamente e profondamente coinvolto nella maggior parte delle decisioni strategiche, che sono poi implementate attraverso una organizzazione aziendale piatta. Questo rende più facile prendere decisioni e metterle in pratica molto velocemente.
Guidati da imprenditori seriali. Gli unicorni sono spesso fondati e guidati da imprenditori seriali che sono passati attraverso diversi fallimenti nelle loro vite professionali. Per esempio, i cofondatoridi Snapchat, Evan Spiegel e Bobby Murphy, hanno iniziato a lavorare insieme, tra gli altri progetti, su un sito per studenti chiamato Future Freshman all’Università di Stanford. Essi hanno provato quasi 34 progetti che hanno fallito prima di sviluppare una appper l’iPhone chiamata Picaboo, che è stata successivamente rinominata Snapchat. Analogamente ApoorvaMehta, che in precedenza aveva lavorato come ingegnere ad Amazon, è fondatore di Instacart, ora valutata 2 miliardi di dollari, ma ha provato fino a 20 differenti modelli di business che hanno fallito prima di trovare quello giusto. Anthony Soohoo, uno dei cofondatori di Dot&Bo, ha dichiarato: «Inizialmente ogni idea e prototipo che sviluppavamo perl’impresa era completamente sbagliato. Durante i primi cinque mesi di vita dell’impresa noi abbiamo essenzialmente fallito ogni giorno… Tuttavia, attraverso questi sforzi abbiamo ridefinito la nostra visione andando oltre “l’azienda che vende mobili” per creare un brand che possa ispirare e permettere alla gente di creare il soggiorno dei loro sogni… Se il fallimento è un prerequisito per il successo, le imprese non si possono più permettere di non incoraggiare l’assunzione di rischi. A Dot&Bo noi crediamo nel lancio veloce di progetti e nel muoversi rapidamente su quelli che mostrano segni di successo, e al tempo stesso nel prendere atto delle iniziative che hanno fallito». La storia dei fondatori e degli imprenditori dietro gli unicorni è perciò piena di fallimenti;questo permette loro di instillare nelle loro imprese una cultura che enfatizza l’importanza di anticipare i problemi di un’idea innovativa il più velocemente possibile testandone la fattibilità.
Finanziati da fondi di Venture Capital. Uber da solo ha raccolto più di 10 miliardi di dollari da fondi di Venture Capital e altri investitori simili, mentre Snapchat ha raccolto 1,2 miliardi di dollari. Meituan-Dianping è l’impresa dominante in Cina nella prenotazione di ristoranti, acquisto di biglietti per il cinema e altri servizi attraverso Internet. Fondata nel 2015 e ora valutata ad oltre 18 miliardi di dollari,ha raccolto 3,3 miliardi di dollari in un solo “round”di finanziamento, che si qualifica come il più grande“round” di finanziamento per uno start-up nella storia.Flipkart, il più grande sito di commercio online in India ha finora raccolto la cifra impressionante di 3 miliardi di dollari in nove “round” di finanziamento.La forte presenza di Venture Capitalist tra gli azionisti degli unicorni crea un’enorme pressione a costruire dei business di successo molto velocemente e con l’obiettivo di una exit. È improbabile che imprese con strutture azionarie differenti, come quelle quotate, siano veloci quanto gli unicorni nel creare le loro innovazioni e nel portarle al mercato.
Strettamente focalizzati. Airbnb offre una connessione tra i padroni di case e appartamenti con camere da affittare e persone che cercano un’alternativa meno cara all’albergo. Palantir ha costruito il suo business intorno a una singola applicazione di software che effettua un’analisi dei collegamenti presentando in una forma visuale attraente la relazione esistente tra ogni tipo di dato,come numeri di telefono e documenti bancari. Questa focalizzazione estrema implica un impegno totale da parte del top management ed evita il rischio di disperdere l’attenzione manageriale tra diverse sfide strategiche. Inoltre le innovazioni al centro delle storie di successo degli unicorni sono innovazioni digitali. Facendo leva sulla pervasività delle piattaforme digitali e dei social network come canali attraverso quali esse entrano nel mercato e raggiungono i loro clienti potenziali, le innovazioni digitali richiedono sforzi e investimenti in marketing e commercializzazione relativamente minori rispetto a prodotti o servizi tradizionali, e si diffondono molto più rapidamente.
In poche parole la nostra analisi indica diverse cose riguardo agli unicorni. Essi hanno una leadership molto focalizzata e con forte esperienza; il loro modello di business è costruito attorno a una singola piattaforma digitale o un software che può essere sviluppato molto velocemente e con costi contenuti; essi non hanno bisogno di investire per creare una grossa forza lavoro o grandi asset: essi sono finanziati da investitori motivati a vendere nel breve termine;e sono pronti a chiudere l’impresa o ad immettere più denaro con un breve preavviso. Cultura, incentivi e fabbisogni sono tutti orientati verso la velocità; gli unicorni rappresentano business ottimizzati per portare delle innovazioni digitali al mercato molto,molto rapidamente. Sicuramente ci sono anche molti fallimenti. Però il ciclo iper-veloce del mondo digitale significa che questi imprenditori e i loro finanziatori possono fallire più velocemente rispetto al passato,il che li aiuta a raggiungere la terra promessa più velocemente.
Noi chiamiamo questo approccio unico adottato dagli unicorni “lighting innovation” – e grandi imprese come Microsoft, Apple e Cisco dovrebbero essere in grado di trarre grossi benefici dalla sua applicazione. Dopo tutto, la lighting innovation fornisce dei risultati quasi immediati, non comporta un alto grado di rischio tecnico, è rivolto a mercati vasti e ben identificati, non cade al di fuori del business attuale o delle aree di azione strategica, e tipicamente ha performance superiori ai prodotti o servizi esistenti. Tuttavia, per realizzare questo potenziale imprese consolidate avranno bisogno di rivisitare fondamentalmente i loro modelli di business e le loro culture. Alcuni dei grandi player sembrano aver riconosciuto questo bisogno – la lighting innovation potrebbe essere una delle motivazioni di Google nel creare la sua struttura Alphabet nel 2015, dividendosi in unità più piccole e agili.In un mondo digitale imparare a fallire velocemente è la chiave per crescere velocemente. Possiamo auspicare che le imprese grandi e strutturate di oggi potranno prendere esempio da Google e incominciare a trasformarsi in un portafoglio di unicorni.
Una versione più estesa e in lingua inglese di questo articolo è stata pubblicata in Harvard Business Review e può essere scaricata al seguente link
*** Chi è Alfredo De Massis
Alfredo De Massis è Professore Ordinario di Imprenditorialità e Family Business e Direttore del Centre for Family Business presso la Lancaster University Management School, nel Regno Unito. In precedenza ha insegnato all’Università di Bergamo dove è stato co-fondatore del Center for Young and Family Enterprise. Il suo lavoro di ricerca in questo ambito è ampiamente pubblicato su testate accademiche e specializzate. In passato ha lavorato in SCS Consulting, Accenture, Borsa Italiana.
Chi è Federico Frattini
Federico Frattini è Professore Associato presso la School of Management del Politecnico di Milano. Al MIP, la Graduate School of Business del Politecnico di Milano, è Direttore dei programmi MBA ed Executive MBA. La sua attività di ricerca è focalizzata sui temi della gestione dell’innovazione e della tecnologia, con particolare attenzione ai settori delle energie rinnovabili e dei mercati green.
Chi è Franco Quillico
Franco Quillico è Adjunct Professor di Strategia e Finanza al MIP, la School of Management del Politecnico di Milano, e Adjunct Professor di Finance all’International University of Monaco. È Managing Partner di Andromeda Consulting, che si focalizza su operazioni di Mergers & Acquisitions. In passato ha lavorato in McKinsey, Bain e Salomon Brothers.
