Nell’odierna economia digitale, la solidità finanziaria di un’azienda è strettamente dipendente da un’efficiente relazione tra CFO e CIO. Le innovazioni tecnologiche, dal Cloud alla mobilità, hanno il potenziale di trasformare attività, modelli di business, customer experience. Questa convergenza cruciale e strategica di tecnologie, piani di investimento e gestione del rischio rende la relazione CFO-CIO fortemente strategica, come sottolinea lo studio di EY “Partnering for performance. Part 3: the CFO and the CIO”, basato su un sondaggio condotto tra 652 CFO di tutto il mondo (Italia compresa).
Una partnership vitale con due grandi ostacoli
Già in molte aziende globali la relazione CFO-CIO si è rafforzata: il 61% dei CFO dice di aver intensificato la collaborazione con il CIO negli ultimi tre anni e il 71% dei CFO è oggi più coinvolto nell’agenda IT. Tuttavia questa partnership non è pienamente efficiente a causa di due grandi ostacoli: il CFO non riesce a comprendere a pieno le tematiche IT (44% delle risposte), e trova arduo bilanciare il compito di mantenere una disciplina sui costi con l’esigenza di attuare strategie ambiziose e innovative, e partecipare alla definizione dei programmi per il cambiamento. La gestione dei costi resta il primario contributo che il CFO dà all’IT (35% delle risposte).
La relazione tra CFO e CIO è tradizionalmente legata alle questioni di budget: l’IT può incidere in alcune industrie anche per il 6% del fatturato e il ruolo del CFO è evitare che la spesa sia sempre più gravosa. Comincia però ad affacciarsi una nuova visione dell’IT, non come costo ma come strumento per abbattere i costi, raggiungere obiettivi di efficienza, creare valore per il business.
Le cinque chiavi del successo: più forti insieme
Quali dunque i fattori che garantiscono il successo della relazione CFO-CIO, a beneficio di tutta l’organizzazione? Le chiavi sono cinque. La prima è assumersi insieme la responsabilità di stimolare e guidare l’innovazione tramite le nuove tecnologie digitali. La seconda è spostare l’enfasi del modello operativo dell’IT dal Capex all’Opex: fino a poco tempo fa i progetti IT richiedevano grandi investimenti di avvio (Capex), mentre oggi il sempre maggior ricorso a servizi cloud fa prevalere i costi operativi (opex): il CFO deve lavorare con il CIO per valutare le implicazioni di questa transizione e determinare il migliore mix appunto tra Capex e Opex.
Il terzo fattore è gestire i nuovi rischi generati dall’adozione delle tecnologie digitali. La digitalizzazione sta trasformando sia i modelli di business e i punti di interazione con il cliente, sia la funzione IT e i processi interni, e su entrambi questi aspetti c’è la necessità di gestire nuovi rischi di cybersecurity e privacy dei dati, pur massimizzando i ritorni dagli investimenti in IT e rispettando i vincoli di budget.
Poi è vincente collaborare da pari a pari (anche se oggi nel 72% dei casi il CIO continua a riportare al CFO); e infine aiutare tutti i top manager del Finance a comprendere meglio le tematiche IT costruendo nuove competenze, e allineandosi anche sulle stesse metriche di misurazione.
In questo modo, sottolinea EY, si vince la sfida di un mercato dove aziende più agili, interamente basate su Internet, rischiano di scalzare operatori più tradizionali. Le fondamentali domande “Come può l’IT aggiungere valore alla mia organizzazione?” e “Dove vanno assegnate le risorse IT?” devono trovare una risposta concordata e condivisa tra CFO e CIO. «La digitalizzazione – driver di innovazione, nuovi modelli di business, competitività – avvicina come mai era accaduto prima Finance e IT».
