I Chief Financial Officer (CFO) e i Chief Executive Officer (CEO) sono generalmente d’accordo su come affrontare le questioni più importanti per le loro organizzazioni. Che si tratti dell’adozione di tecnologie come l’Intelligenza Artificiale (AI) o di contrastare gli effetti dell’inflazione, la loro visione, sebbene con alcune differenze, tende a essere simile. Per comprendere quali sono i punti di convergenza e quelli sui quali invece non c’è uniformità, gli analisti di Gartner hanno realizzato una survey ad hoc.
Il sondaggio ha coinvolto 95 CFO e 277 CEO appartenenti a un ampio campione di settori e provenienti da diverse zone geografiche. Nelle intenzioni degli estensori, i risultati dovrebbero diventare uno spunto per i direttori finanziari nel verificare dove si collocano le loro priorità rispetto ai desiderata degli amministratori delegati. L’idea di fondo però non è tanto quella di appiattire le posizioni degli uni su quelle degli altri, quanto di individuare la giusta via di mezzo a beneficio dell’azienda nel suo complesso.
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CFO e CEO di fronte agli investimenti in tecnologia
Una delle prime evidenze della ricerca è che, nonostante gli investimenti in tecnologia rappresentino una priorità condivisa da CFO e CEO, i secondi si dimostrano più cauti. Mentre l’81% dei CFO infatti è convinto che bisogna aumentare i finanziamenti per l’IT, è dello stesso parere il 69% dei CEO. Un dato che manifesta un certo ottimismo dei responsabili dell’area finanziaria nei confronti della tecnologia, a fronte di una posizione più conservativa espressa dagli amministratori delegati. Entrambe le figure, però, concordano nel considerare l’AI come la tecnologia su cui concentrare la maggiore attenzione nei prossimi anni. Nel caso dei CFO, questa considerazione è probabilmente frutto di una scarsa esperienza in materia, dato che l’80% delle funzioni finanziarie che utilizza già l’Intelligenza Artificiale ha iniziato a farlo solo negli ultimi due anni.
Al fine di colmare questo gap, Gartner suggerisce di adottare “una strategia tecnologica componibile per la funzione finanziaria”. In altri termini, di optare per soluzioni modulari in funzione di specifiche esigenze da coprire. Inoltre, la società statunitense invita i CFO a creare dei casi d’uso partendo da un obiettivo aziendale e identificando successivamente gli step per raggiungerlo evitando di fare il contrario, vale a dire adattare un fabbisogno aziendale a una soluzione predefinita dell’AI. In tale direzione va rafforzata la partnership tra area finanziaria e Chief Information Officer (CIO), assegnando a quest’ultimo un ruolo strategico che va oltre le sue competenze di natura tecnica.
Crescita e sostenibilità
La crescita è un’altra delle priorità sia per i CFO sia per i CEO, anche se l’importanza attribuita a questo aspetto non è identica. Ad esempio, il 62% dei CFO la identifica come scopo primario, a fronte del 45% dei CEO. Gli uni e gli altri tuttavia concordano sul fatto che migliori rendimenti finanziari costituiscono la principale leva per venire incontro alle aspettative di investitori e stakeholder nel 2023 e nel 2024. Soprattutto in un ambiente come quello attuale, caratterizzato da una forte disruption, i CFO devono quindi essere pronti a cogliere le opportunità man mano che si presentano. Una capacità che Gartner definisce “capital responsiveness”, ovvero l’attitudine a spostare rapidamente il capitale per apportare cambiamenti significativi nell’allocazione delle risorse.
A differenza della maggior parte delle aziende che a oggi non attua questa politica in modo efficace, quelle che già lo fanno hanno registrato un aumento medio di 250 punti base del valore economico. Ne deriva che i CFO possono migliorare la “responsività del capitale” concentrandosi sul portafoglio degli investimenti dell’organizzazione come un insieme di trade-off e sinergie.
Se ci si sposta poi sul versante della sostenibilità ambientale, sono soprattutto i CEO a considerarla una delle principali priorità strategiche. I direttori finanziari però non dovrebbero trascurare questo elemento, poiché i fattori climatici e ambientali ormai incidono in maniera determinante sul business.
Dalla risposta all’inflazione alla gestione dei talenti
L’inflazione, con la conseguente maggiore sensibilità dei clienti agli aumenti di prezzo, trova CFO e CEO fianco a fianco nell’esplorare alternative all’approccio tipico all’incremento dei listini. Anzitutto, un’ampia percentuale di CFO (84%) e CEO (68%) colloca l’inflazione fra i fattori più perniciosi nell’influenzare le prospettive del business. E se l’aumento del prezzo è una strada sempre meno percorribile, occorre procedere attraverso vie meno battute. Tra queste, il miglioramento di produttività ed efficienza oppure i cambiamenti di prodotto. L’ottimizzazione della Supply Chain, che in precedenza era perseguita da CFO e CEO, è considerata meno strategica rispetto a un anno fa. Segno che gli sforzi compiuti in merito vengono ritenuti sufficienti a compensare l’effetto dell’inflazione persistente.
Infine, una priorità che vede divergere i punti di vista di direttori finanziari e amministratori delegati è quella che si riferisce alle questioni legate alla forza lavoro. I CEO in particolare ritengono l’acquisizione di nuovi talenti e la capacità di trattenerli in azienda uno dei nodi nevralgici subito dopo la crescita. È una preoccupazione spesso correlata alle operazioni di fusione e acquisizione, tanto da guidarne la relativa decisione nel 16% degli amministratori delegati (solo il 4% dei CFO è dello stesso avviso).
Per i CEO, l’acquisizione e fidelizzazione dei talenti è uno dei nodi nevralgici (Gartner, CFO Perspective on the 2023 CEO Survey)
Se non altro CEO e CFO sono più allineati sull’effetto della carenza di talenti. Circa la metà di ciascun gruppo lo classifica, infatti, come uno dei tre fattori più dannosi per il business. Per questo motivo, analogamente a quanto suggerito da Gartner riguardo al coinvolgimento del CIO nella determinazione della spesa IT, i CFO dovrebbero collaborare maggiormente con i Chief Human Resources Officer (CHRO).
